Ключевое место в зарубежной практике занимает классификация издер­жек на условно-переменные и условно-постоянные. Подобная классифи­кация позволяет оперативно управлять прибылью корпорации.

Условно-переменные издержки (Variable costs, VC) изменяются пропор­ционально росту объема производства.

К ним относят: материальные затра­ты, оплату труда производственных рабочих, транспортные услуги и др.

Условно-постоянные издержки (Fixed costs, FC) остаются неизменны­ми (стабильными) при колебании объема производства в данном времен­ном (релевантном) периоде (квартал, полугодие, год). В состав постоян­ных издержек обычно включают: амортизационные отчисления, процен­ты за краткосрочный кредит, арендную плату, оплату труда администра­тивно-управленческого персонала и ир. В более длительном временном периоде все виды издержек подвержены изменению под влиянием внут­ренних и внешних факторов (например, новаций в организации и техноло­гии производства, конъюнктуры товарного рынка и т. д.). Зависимость пе­ременных и постоянных издержек от объема производства может быть представлена графическим способом (рис. 2.1).

Выручка от реализации (нетто) за вычетом переменных издержек со­ставляет маржинальный доход (прибыль) корпорации и является важ­ным параметром в оценке управленческих решений.

Различие между переменными и постоянными издержками имеет принципиальное значение для дирекции корпорации. Переменными из­держками она может управлять путем изменения их величины в данном релевантном периоде. Очевидно, что постоянные издержки находятся вне непосредственного контроля руководства корпорации, так как являются обязательными и должны быть погашены независимо от объема произ­водства (например, арендная плата, страховые платежи, проценты по кре­дитам и займам и т. д.).

На многих предприятиях России широкое распространение получила система калькулирования себестоимости продукции (в рамках управлен­ческого учета) - «директ-костинг». Ее сущность заключается в том, что калькулируют не полную себестоимость производства и сбыта продукции (изделий), а только переменные издержки (их прямые виды). Главная цель внедрения этой системы калькулирования себестоимости изделий - обеспечить контроль за формированием маржинального дохода (аналоги: маржинальная прибыль, валовая маржа, добавленная стоимость). При системе «дирекг-костииг» маржинальный доход (МД) по конкретным ви­дам продукции определяют по формуле:

МД = Ц р - ПИ,

где Ц р - цена реализации изделия; ПИ СД - переменные издержки, отне­сенные на это изделие.

Преимуществами данной системы калькулирования себестоимости продукции являются:

♦ ее простота и доступность для практического применения;

♦ минимум проведения расчетных операций, связанных с распределе­нием непрямых (косвенных) затрат, которые учитывают по пред­приятию в целом;

♦ высокая надежность полученных результатов, так как устраняют погрешности отнесения непрямых затрат на отдельные изделия в процессе их распределения;

♦ возможность управления как переменными издержками, так и мар­жинальным доходом.

Основным недостатком системы «директ-костинг» считают неполное отражение всей совокупности издержек, связанных с производством и реализацией отдельных видов продукции. Для более наглядной характе­ристики данной системы калькулирования издержек по видам изделий рассмотрим два примера.

Рассмотрим вариант, когда предприятие выпускает пять изделий. Все издержки, связанные с их выпуском, разделены на переменные и постоян­ные (табл. 2.4).

На основе данных табл. 2.4 дирекция предприятия может сделать сле­дующие выводы:

1) необходимо максимально развивать выпуск и продажу изделия № 1, поскольку по нему достигнут максимальный маржинальный доход;

2) изделие № 2 формирует наибольшую сумму маржинального дохо­да, но ее норма составляет только 30%, или в два раза ниже, чем по изделию № 1;

3) изделия № 3 и № 5 показывают вполне удовлетворительные ре­зультаты;

4) изделие № 4 имеет отрицательную норму маржинального дохода, поэтому целесообразно существенно снизить издержки на его вы­пуск или полностью прекратить производство.

Приведем ситуацию, когда из числа выпускаемых изделий исключено изделие № 4 (табл. 2.5).

Разрешение подобной ситуации служит одним из определяющих мо­ментов в деятельности руководства предприятия. В данном случае при­оритетное значение имеет не абсолютная выручка от продажи того или иного изделия, а норма маржинального дохода (рентабельность изделия). Так, в результате прекращения выпуска изделия № 4 суммарный маржи­нальный доход вырос, как и прибыль, на 0,45 тыс. руб. (14,55 - 14,1), не­смотря на то что выручка от реализации оставшихся изделий снизилась на 3,0 тыс. руб. (34,5 - 37,5). Следовательно, достигнута более рациональ­ная ассортиментная структура производства, обеспечивающая получение оптимальной прибыли.

Экономическая сущность другой системы калькулирования себестои­мости продукции - «стандарт-костинг» - заключается в ее осуществле­нии на базе разработанных предприятием норм и нормативов материаль­ных и трудовых затрат. При этом фактические операционные издержки по каждому изделию сравнивают с нормативными для отражения в учете величины отклонений. Данную систему часто называют «управление за­тратами по отклонениям», что позволяет получить более объективную картину результатов калькулирования продукции. Внедрение системы «стандарт-костинг» можно осуществить только в условиях стабильной экономической среды, преодоления высокой инфляции и внедрения со­временного менеджмента на предприятиях и в корпоративных группах (ФПГ, холдингах и др.).

Понятие «средние издержки» характеризует усредненные затраты на единицу продукции и используется для их сравнения с ценой товара.

Наконец, предельные издержки - это дополнительные затраты, связан­ные с выпуском еще одной единицы продукции. Разница между общей сум­мой затрат и величиной переменных издержек выражает фиксированную сумму постоянных затрат. Поэтому изменение суммы общих издержек рав­но изменению величины переменных затрат для каждой дополнительной единицы продукции в данном релевантном периоде. Таким образом, кон­цепция переменных издержек имеет важное практическое значение, так как позволяет определить те затраты, величину которых дирекция пред­приятия (корпорации) может контролировать наиболее успешно.

Магистрант Урбисинова Ж.А., научный руководитель: к.э.н., доцент Естурлиева А.И

Каспийский государственный университет технологии и инжиниринга им. Ш.Есенова, Казахстан .

Влияние таких факторов, как усиление конкуренции , изменение потребительского поведения , постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики - претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими внутри рынка . На волне общемирового интереса к снижению затрат находятся и казахстанские предприятия , все чаще обращающие свой взор в сторону зарубежного опыта. В последние два десятилетия ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами , большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой .

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки , связанные с исключением запасов , очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно. Самым живучим и гибким методов управления затратами на западе, да и во всем мире, является система управления затратами direct-costing. Direct-costing - это метод учета в системе контроллинга , основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов. Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат .

Проблема применения данной системы в практике казахстанских предприятий заключается в том, что достаточно часто отечественные предприятия оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода, в чем и заключается большая ошибка затрат методом накопления. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущего предприятия даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких предприятий начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Проблемой является и тот факт, что рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли. .Вторым известным западным методом управления затратами является концепция target costing – попытка уйти от традиционного учета издержек. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены , прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса . Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы target costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений target costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла , путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».

Рисунок 1. Последовательность действий в концепции target costing

Target costing - модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования , однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа , поэтому в отечественной практике малоприменима.

Таким образом, среди всего разнообразия ныне существующих зарубежных систем и методов управления затратами, наиболее интересны direct-costing, target costing, АВС-costing, благодаря своей гибкости и возможности адаптации под реальные условия казахстанской экономики. Затраты в деятельности предприятия играют очень большую роль. Производственно-хозяйственная деятельность на предприятии связана с потреблением сырья, вспомогательных материалов, технологической энергии, воды, начислением заработной платы , отчислением в социальные фонды и рядом других необходимых затрат и отчислений.

Предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

Возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений .

Таким образом, для решения проблем снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана программа, которая бы учитывала все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализации продукции, и корректировалась бы с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств.

Литература:

1. Абрютина М.С. Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия: Учебно- практическое пособие.- 3-е изд., перераб. и доп.: учебник / М.С. Абрютина, А.В. Грачева.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: Дело и сервис, 2001.-272с.

2. Асылбеков И. Калькуляция себестоимости по методу «Директ-костинг ». Ее достоинства и недостатки// КарГУ Молодежь и актуальные проблемы современного мира. – 2004г.-№4,с.66

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 320 с.

4. Гусева, И.Б., Плеханова, А.Ф. Учет и распределение косвенных затрат // Справочник экономиста.- 2005.- №7.- С. 132-134.

5. Горелик О.М. Маржинальный анализ в управлении затратами и себестоимостью продукции // Финансовый менеджмент . – 2009.- №2.- С. 87-90.

1.3 Зарубежный опыт управления затратами

экономический показатель затрата материальный

Влияние таких факторов, как усиление конкуренции, изменение потребительского поведения, постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики - претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими.

В последние два десятилетия 20 века ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами, большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой.

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

Наиболее часто используемыми методами управления затратами являются:

· Абзорпшн-костинг

· Директ-костинг

· Система ABC

Абзорпшн-костинг

Абсорбшен-костинг -- калькуляция с полным распределением затрат -- подразумевает определение себестоимости продукции с распределением всех затрат между реализованной продукцией и остатками товара. Причем в рамках этого метода может вычисляться производственная или полная себестоимость. Калькуляция с полным распределением затрат подразумевает расчет производственной себестоимости на основе прямых (трудовых и материальных) и косвенных общепроизводственных расходов, распределяемых в себестоимость продукции. Общехозяйственные косвенные расходы либо используются для вычисления полной себестоимости, либо подсчитываются как затраты периода, то есть не связываются с физическими единицами готовой продукции и списываются за период (месяц, квартал, год). Полная себестоимость, таким образом, складывается из производственной себестоимости плюс общехозяйственные (управленческие, сбытовые) расходы .

В данном методе основная задача -- правильно распределить накладные издержки, так как прямые расходы, согласно принципам классификации расходов в данном методе, мы можем легко выделить и отнести к объектам расходов .

Однако и при определении прямых расходов можно столкнуться с рядом проблем. Например, если в одном месте выпускается много видов продукции на одном оборудовании и с использованием одинаковых материалов, то в этом случае прямые издержки распределяются пропорционально нормам, разработанным технологическим и плановым отделом, а разработанные единожды нормы нужно периодически сравнивать с фактическим потреблением и вносить поправки.

Аbsorption-costing позволяет сформировать более правильную себестоимость и избавляет от чрезмерных убытков и прибылей за счет отнесения постоянных ПНР в себестоимость продукции, а не в расходы периода.

Схема формирования прибыли для системы абсорбшен-костинг в общем виде выглядит следующим образом:

1. Выручка от реализации.

2. Прямые производственные затраты:

· основные материалы;

· основная заработная плата.

3. Общепроизводственные расходы.

4. Валовая прибыль.

ВП=В-ПЗ-ОПР, (1.1)

где ВП - валовая прибыль;

В - выручка от реализации;

ПЗ - прямые производственные затраты;

ОПР - общепроизводственные расходы.

5. Общехозяйственные расходы (коммерческие и административные).

6. Операционная прибыль.

ОП=ВП-ОХР, (1.2)

где ОП - операционная прибыль;

ВП - валовая прибыль;

ОХР - общехозяйственные расходы (коммерческие и административные).

Абзорпшен-костинг актуален, когда предприятие участвует в ценовой конкуренции или цена продукции привязана к полным затратам .

Система ABC (Activity-Based Costing).

В общей системе управления затратами важное место занимает система учета затрат, основанная на деятельности, или калькулировании на основе деятельности.

Эффективным направлением снижения издержек является управление ресурсопотребляющей деятельностью с помощью ее побудителей (причин).

Управление издержками должно обеспечить реальное сокращение затрат путем сокращения деятельности, не создающей добавленную стоимость, и совершенствование деятельности, ее создающей, то есть повышающей ценность изделия.

Процесс учёта затрат и исчисления себестоимости товаров (работ, услуг) с помощью системы Activity Вased Сosting представлен на рисунке 1.2 (Взято автором из ).

Рисунок 1.2 - Процесс учёта затрат и исчисления себестоимости с помощью системы АВС

Основными направлениями применения АВС являяются:

· для уточненного расчета себестоимости объектов затрат и установления на этой основе цен;

· для бюджетирования затрат и контроля за соблюдением бюджетов по видам деятельности, отделам, участкам, подразделениям и т.п.;

· информационная база для бенчмаркинга видов деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов на основе его результатов;

· информационная база для принятия решений об аутсорсинге (один из видов реинжиниринга), а также других решений .

Как измеритель процесса здесь выступают факторы себестоимости, оказывающие влияние по конкретному виду деятельности.

Метод калькуляции себестоимости по операциям обычно анализируется по таким параметрам, как: оценка запасов, принятие решения, контроль.

Основной особенностью системы ABC является выделение затрат, относимых на производство единицы продукции, партии изделий, общепроизводственные расходы и общехозяйственные расходы .

Данный метод имеет ряд достоинств:

1) он позволяет подробно анализировать накладные расходы, что имеет большое значение для управления;

2) дает возможность более точно определить затраты на неиспользуемые мощности для периодического их списания на счет прибылей и убытков; стоимость единицы продукции, оцененная с помощью данного метода, является наилучшей финансовой оценкой потребленных ресурсов, так как учитывает сложные альтернативные способы определения связей между продукцией и использованием ресурсов.

3) позволяет косвенным образом оценить уровень производительности труда - отклонение от количества потребленных ресурсов, а следовательно, от выпуска или сравнения фактического уровня распределения затрат с тем объемом, который мог бы быть возможным при реальном обеспечении ресурсами.

4) не только доставляет новую информацию о затратах, но и генерируют ряд показателей нефинансового характера, в основном измерителей объема производства и определение производственных мощностей предприятия.

5) затраты по отдельным операциям и количество объектов распределения затрат представляют индивидуальные измерители производительности; в совокупности они могут дать коэффициенты распределения затрат, которые могут служить в качестве измерителей производительности каждого вида деятельности, контроля со стороны руководящего персонала.

Внедрение системы ABC в отечественную практику экономического анализа работы обеспечило бы достоверное исчисление себестоимости конкретных изделий, что значительно повысило бы объективность оценки рентабельности продукции .

В качестве своеобразных подводных камней выступают такие обстоятельства:

· АВС-костинг требует достаточно тяжелой абсорбции издержек -- размазывания большого количества фиксированных издержек;

· необходимы дополнительные ресурсы финансового департамента; данную систему можно внедрять по-разному: можно приложить все усилия и очень точно расписать все пулы расходов, а можно сделать это не очень прилежно;

· полученный результат, скорее всего, не покажет, до какого уровня можно снижать цену на продукт;

· компания может получить точный результат, но бывает, что на это тратится слишком много усилий;

· использование АВС-костинга не требует концентрации на индивидуализированных продуктах, которые производятся под клиента, а вынуждает следовать принципу: «Производите массовый продукт». Но будет ли это совместимо с маркетинговой стратегией компании?

Директ-костинг

В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета -- системы учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

Директ-костинг актуален при принятии решения об увеличении или уменьшении объемов производства того или иного вида продукции. Маржинальный доход должен покрывать постоянные затраты, а это является причиной положительного решения относительно производства продукции .

Современный директ-костинг имеет два варианта:

· простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;

· развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия .

При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат.

Для оценки и анализа эффективности деятельности предприятия этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальная прибыль за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия).

Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия).

По данному методу маржинальная прибыль определяется следующим образом:

где - выручка от реализации;

Переменные производственные затраты;

Переменные управленческие и сбытовые затраты.

Прибыль определяется следующим образом:

где - постоянные затраты.

Важным достоинством системы директ-костинг является возможность детального и качественного анализа зависимости между объемом производства, себестоимостью, маржинальным доходом и прибылью.

В условиях рыночной экономики директ-костинг дает информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга -- продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего предела цены.

Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынков сбыта.

Кроме того, директ-костинг дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты или гибкие сметы .

При системе "директ-костинг" не определяются полные затраты на изготовление продукции. Поэтому эта система не отвечает одной из основных целей отечественного бухгалтерского учета - составлению точных калькуляций. Однако следует иметь в виду, что не существует такой системы калькулирования затрат, которая позволила бы определить себестоимость единицы продукции со стопроцентной точностью.

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью .

Рисунок 1.3 -График выручки и издержек фирмы: FC -- постоянные издержки; VC -- переменные издержки; ТС -- валовые издержки; ТR -- валовая выручка (валовой доход); R -- пороговая выручка; Q -- пороговый объем продаж

График показывает зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства. Этот график и многочисленные его модификации используют при анализе и принятии управленческих решений.

Антикризисное управление организацией (на примере ООО "Строймаш")

Государственные органы по банкротству в странах с развитой рыночной экономикой Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых...

Основы эффективного управления современной организацией

На наш взгляд большой интерес представляет рассмотреть систему управления производством на примере таких стран как CllIA и Япония...

Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования

Проблемой повышения качества продукции занимаются во всех странах мира, о чем свидетельствуют многочисленные публикации в печати. Благодаря теориям и деятельности целого ряда ученых к качеству было привлечено всеобщее внимание...

Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования (на материалах ОАО "Гомельский авторемонтный завод")

В условиях, когда рынок требует повышения или, по крайней мере, неснижения уровня качества производимой продукции, в западных странах была разработана стратегия всеобщего управления качеством (total quality management, TQM)...

Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели...

Система управления персоналом на предприятии ОАО "ГЕНТа"

Возникший в США в начале 70-х гг...

Системы управления качеством продукции

Совершенствование управления запасами на примере РУП "Гомельский завод специнструмента и технологической оснастки"

Организация пополнения запасов материальных ресурсов может осуществляться на основе нескольких различных систем...

Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы...

Совершенствование управления себестоимостью продукции на примере ГОЛХУ "Речицкий опытный лесхоз"

себестоимость продукция снижение калькулирование Развитие отечественного производственного учета и анализа...

Управление качеством в рамках антикризисного управления

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и странами Западной Европы, предполагает три обязательных условия. 1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм...

Управление проектами (на примере филиала ОАО "Ростелеком")

Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы управления проектами. В первую очередь следует отметить...

Управление производственными запасами предприятия (на примере Щелковского завода вторичных драгоценных металлов)

Логистические технологии в области управления запасами, применяемые западными производителями направлены в основном на минимизацию материальных запасов...

Управление рисками предприятия на примере ТОО "Полиолефин-ТЛК"

Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает распределять риски по управлению проектами между членами проектной группы. Это повышает ответственность сотрудников и позволяет применить предлагаемую методологию к широкому спектру различных проектов...

Управленческие решения и ответственность

Экономическое чудо Японии, под которым подразумевается превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу, реально претендующую на первое место в мире в XXI веке...

Практически перед каждым предприятием стоит задача получить максимальную прибыль для своих акционеров и собственников. Решить ее можно двумя путями: наращивать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным. Собравшиеся за «круглым столом» финансовые директора пришли к выводу, что сократить затраты удастся, если внедрить систему бюджетирования, казначейский контроль всех платежей и систему премирования для сотрудников.

Представляем участников «круглого стола»:

Елена Архангельская , заместитель генерального директора по финансам ООО «Фармстандарт»;
Ольга Балакирева , финансовый директор ЗАО «УК «Интерфин Капитал»;
Софья Морозова , ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»;
Елена Мякотникова , финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» (МегаФон-Москва);
Петр Сазонов , директор ООО «КонверсКонсалтинг» (Москва);
Мария Чекаданова , финансовый директор группы компаний «Каре».

Роль финансового директора в управлении затратами

В начале дискуссии участники «круглого стола» четко определили полномочия и возможности финансового директора в процессе управления затратами.

Ольга Балакирева : «Роль финансового директора в процессе управления затратами во многом будет зависеть от того, на какой фазе развития находится компания. Если это этап формирования, то есть компания была недавно создана, то говорить об основной роли финансового директора в управлении затратами бессмысленно. Подавляющее большинство затрат будет зависеть от руководителя производственного подразделения, службы маркетинга и PR и т. д.

В том случае, когда компания уже стабильно работает несколько лет, роль финансового директора кардинально меняется. Он видит картину затрат в целом, может отслеживать динамику их роста, а также способен не допустить возникновения затрат, которые на данный момент не нужны предприятию. Тем не менее принимать решение о сокращении тех или иных затрат без согласования с руководителями других подразделений финансовый директор не должен, так как не может знать всю специфику бизнес-процессов на «отлично».

• Управление затратами в строительстве

Мария Чекаданова : «Я считаю, что роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении затратами (это обязанность руководителей ЦФО), а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение необоснованных затрат. К примеру, внедрение системы бюджетного управления и создание казначейской системы на предприятии. При этом недостаточно разработать регламенты и внедрить типовые формы отчетности. Финансовому директору постоянно приходится жестко отстаивать созданную систему и контролировать ее эффективность».

Петр Сазонов : «Я согласен с Марией, финансовый директор в процессе управления затратами выполняет больше контрольные функции и лишь за редким исключением может влиять на размер затрат. Это касается стоимости привлекаемых кредитов и затрат на содержание финансово-экономического блока. Управление затратами - дело всех менеджеров предприятия, а не только финансового директора. Ответственность за рост затрат и их удельный вес в выручке компании должна быть распределена между всеми топ-менеджерами предприятия».

Елена Архангельская : «Финансовый директор владеет всей информацией о финансовом состоянии компании, необходимости привлечения заемных средств, их стоимости. Одной из основных задач финансового директора является консультирование руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений, так или иначе связанных с возникновением затрат. В ходе подготовки к заключению договоров с поставщиками работ и услуг, влекущих значительные для компании затраты, финансовый директор должен активно участвовать в обсуждении скидок и условий оплаты. Это позволяет снижать затраты бизнеса в момент заключения сделки».

Бюджетирование - универсальный инструмент управления затратами

Определившись с задачами финансового директора, связанными с управлением затратами и его ролью в этом процессе, участники «круглого стола» обсудили конкретные методы управления затратами на предприятии. Большинство сошлось во мнении, что основной инструмент, позволяющий управлять затратами, - это бюджет компании.

Елена Архангельская : «Управление затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг - внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлению бизнеса. И обязательно жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе.

В заключение - анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. У нас в компании помимо производственных норм расхода установлены нормативы на вспомогательные виды деятельности. К примеру, мы регулярно проводим презентации нашей новой продукции для врачей и фармацевтов. На одного приглашенного мы установили лимит - 3 долл. США. При составлении бюджета на год отдел маркетинга устанавливает количество презентаций и среднее число приглашенных в месяц. Имея лимиты на одного участника, можно рассчитать необходимую сумму затрат.

Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то я уверена: внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно сэкономить порядка 10% затрат».

Петр Сазонов : «Бюджет должен быть сбалансированным, реалистичным и, главное, обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное обоснование. На более или менее крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни статей и элементов затрат - понятно, что без системного управления затратами не обойтись. И для того чтобы обеспечить эффективное управление затратами, финансовому директору нужно понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства. Как показывает опыт, если финансовый директор, который понимает природу цифр, не боится и не ленится задавать вопросы и требовать детальных обоснований планируемых затрат, они начинают реально снижаться.».

Софья Морозова : «В моей практике был такой случай: руководство компании поставило задачу сократить общую сумму затрат по холдингу. Предполагалось, что этого можно добиться, с одной стороны, за счет сокращения затрат на заработную плату, а с другой - оптимизировав бизнес-процессы. Мы проанализировали опыт работы и показатели деятельности наиболее эффективных наших магазинов и создали процессную модель бюджета «идеального» магазина. Другими словами, для каждого сотрудника был выбран ключевой показатель деятельности, к примеру для кассира - количество чеков за день.

Определен норматив - сколько чеков в день может пробить один кассир. Зная приблизительное количество покупателей, которые за день посетят магазин, несложно определить число штатных сотрудников, работающих за кассой. По аналогии был проведен расчет для других должностей. Выяснилось, что в некоторых магазинах явно избыточное количество сотрудников, то есть затраты на оплату труда можно сократить, уволив часть персонала. Однако в нашей компании постоянно открываются новые торговые центры, поэтому увольнений не было, мы просто перераспределили персонал. Тем не менее затраты на содержание одного магазина удалось снизить».

Мария Чекаданова : «Я хотела обратить внимание на то, что при составлении бюджетов следует не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Возьмем, к примеру, такую статью расходов, как «Охрана». Подписывая договор с одним из охранных предприятий, мы выяснили, что в абонентской плате не предусмотрены единовременные расходы на форменную одежду, ношение оружия, установку камер наружного наблюдения и т. д., без которых охранное предприятие не принимало на себя обязательства, предусмотренные в договоре. В результате единовременная сумма расходов на охрану получилась в несколько раз выше, чем постоянная плата».

Елена Мякотникова : «Еще нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнени- ем бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем - бюджета начислений и бюджета платежей».

Ольга Балакирева : «К тому, что рассказала Елена, я хотела бы добавить следущее. Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену и условия поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания».

Мотивация персонала

Обсуждая проблему управления затратами, финансовые директора сошлись во мнении, что планирования затрат и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений.

Петр Сазонов : «Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, на снижение потерь - дело крайне нужное, но и столь же тонкое. Главное - суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Казалось бы, какие трудности - установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования, на которые они могут влиять, например премировать сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции. Установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов. Специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т. п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе».

Ольга Балакирева : «Мы в своей практике при управлении сотрудниками использовали как премии, так и штрафные санкции. У нас на каком-то этапе развития бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники стали регулярно опаздывать на работу, но и уходили значительно позже. Применять к специалистам кардинальные меры - увольнение - не хотелось в силу отсутствия внутренней взаимозаменяемости. Найти на рынке специалистов требуемого уровня не представлялось возможным. В результате была разработана система штрафных санкций. Если сотрудник регулярно нарушает трудовую дисциплину, он за свой счет обязан посетить тренинг, например по таймменеджменту, после чего отчитаться своему руководителю, представив подтверждающие документы. Такая система позволила в короткие сроки наладить трудовую дисциплину, снизить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников».

Мария Чекаданова : «Мотивация эффективна на уровне ответственных за проведение расходов (руководителей ЦФО). Опасность, которая подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы, которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов - большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты».

Как использовать аутсорсинг для управления затратами

В завершение дискуссии собравшиеся обсудили эффективность такого инструмента управления затратами компании, как аутсорсинг.

Елена Мякотникова : «В некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приводит к снижению издержек. К примеру, иногда вместо того, чтобы приобретать грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании.

Но должна отметить, что в российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об аутсорсинге, так как существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге IT-функции или бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции - это риски нарушения сроков поставки и т. д.».

Мария Чекаданова : «Совершенно верно. Консультируя компанию малого бизнеса, я столкнулась с передачей на аутсорсинг бухгалтерского учета. Стоимость и качество услуг были удовлетворительными. Спустя полгода по решению собственников от этого пришлось отказаться, так как у них возникло подозрение об утечке конфиденциальной информации».

Ольга Балакирева : «Что касается аутсорсинга бухгалтерского учета, то, мне кажется, это не всегда приемлемо. Как мы уже сказали, возникает вопрос конфиденциальности, особенно для тех компаний, которые работают в условиях жесткой конкуренции. Другая проблема - уровень квалификации и ответственности: вряд ли сторонний бухгалтер будет задумываться, как лучше провести ту или иную операцию, скорее всего, он просто будет следовать стандартным рекомендациям. В то время как, работая в компании, каждый бухгалтер будет стараться так вести учет, чтобы не возникали вопросы, например, у проверяющих органов. Именно поэтому мы и не используем аутсорсинг.

Мне кажется, что для большинства крупных компаний, с точки зрения экономии затрат, оптимальна схема так называемого инсорсинга. Иначе говоря, в рамках управляющей компании создаются подразделения, которые оказывают услуги всем предприятиям группы. С одной стороны, это позволяет сэкономить, исключив дублирование функций, с другой - повышает качество, так как компания может позволить себе взять в штат высококвалифицированных специалистов, которые будут работать на несколько подразделений сразу».

По мнению присутствовавших на «круглом столе», управлением затратами так или иначе занимается любой финансовый директор. Однако он может только предотвратить неоправданные расходы или дать совет, как оптимизировать затраты, заключая ту или иную сделку. Для того чтобы добиться существенного снижения издержек, важна заинтересованность в этом вопросе генерального директора и всех руководителей подразделений. Поэтому создавая систему управления затратами, особое внимание следует уделить вопросам мотивации персонала.

В развитых странах последние 35-40 лет широко применяется метод исчисления затрат на производство продукции по ограниченной, сокращенной номенклатуре калькуляционных статей. В затраты включаются только пере­менные расходы: сырье и материалы, оплата груда, переменная часть косвен­ных расходов. Эти затраты рассматриваются как функция величины объема производственной деятельности. Совершенно обоснованно считается, что по­стоянные расходы слабо связаны с издержками производства отдельных видов продукции. В соответствии с этим широко принято подразделение издержек производства предприятия (фирмы) на постоянные, переменные, валовые и предельные" 1 .

Под постоянными издержками понимаю! такие, сумма которых в данный период не зависит непосредственно от величины и структуры производства и реализации продукции. К этим издержкам относят оклады сотрудников пред­приятия (фирмы), амортизацию основного капитала (основных фондов), аренду помещений, другие относительно постоянные расходы. В свою очередь посто­янные издержки подразделяются на две группы: остаточные и стартовые. К ос­таточным относится та часть постоянных издержек, которые продолжает нести предприятие, несмотря на то, что производство и реализация продукции на ка­кое-то время полностью остановлены. К стартовым относится та часть посто­янных издержек, которые возникают с возобновлением производства и реали­зации продукции 22 .

Между остаточными и стартовыми издержками не существует четкого раз- граничения. На решение вопроса о том, к какой группе постоянных издержек относить те или иные расходы, влияет срок, на который приостановлены про­изводство и реализация продукции. Чем длительнее период остановки хозяйст­венной деятельности, тем меньше величина остаточных издержек, так как при этом возрастаю! возможности освободиться от отдельных видов расходов или сократить их (например, договоров об аренде помещений, контрактов о найме на работу отдельных категорий работников и др.).

Другой вид издержек - переменные. Это издержки, общая величина кото­рых на данный период непосредственно зависит от объема производства и реа­лизации продукции, а также от структуры издержек при производстве и реали­зации нескольких видов продукции. Сюда входят расходы на приобретение сы­рья, материалов, топлива, энергии, требуемых для производства продукции, оп­лата рабочей силы и т.п. 23

Сумма постоянных и переменных издержек составляет валовые издержки предприятия.

Различают также предельные издержки. На предприятиях нередко возни­кает вопрос о необходимости расширения или сокращения производства про­дукции. При этом следует решить, насколько оправданным может быть то или иное расширение Вили сокращение производства. При решении этих вопросов необходимо уметь рассчитывать величину издержек прироста при расширении хозяйственной деятельности и соответственно издержек сокращения при сс сворачивании. Под предельными издержками понимается средняя величина из­держек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на одну единицу продукции 24 .

На зарубежных предприятиях и фирмах применяется группировка издер­жек производства но экономическим элементам и но статьям затрат, близкая отечественной. В группировку издержек по экономическим элементам вклю­чаются затраты на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии, расходы на содержание персонала (оплата груда работников), амортизация основного капитала (основных фондов), издержки но выплате процентов и прочие внеш­ние издержки (аренда помещений, страховые взносы, транспортные расходы, услуги сторонних организаций, реклама и прочие расходы) 25 .

В состав группировки издержек по статьям затрат входят следующие ста­тьи.

1.«Материалы». Эти затраты составляю! наиболее важную статью издер­жек. К ним относят расходы на приобретение сырья, материалов основных и вспомогательных, полуфабрикатов. Величина расходов на материалы непо­средственно зависит от объема производства продукции и относится к пере­менным издержкам предприятия (фирмы). Они изменяются пропорционально объему производства продукции.

2.«Оплата груда». Сюда входит заработная плата рабочих и администра­тивного персонала. За рубежом так же, как и в нашей стране, применяются две принципиально отличающиеся друг от друга формы оплаты труда: повремен­ная и сдельная. Повременная оплата труда рабочих применяется там, где количество про­дукции, произведенной рабочим, не зависит от его индивидуальных усилий, например, на конвейерных линиях; а также там, где главную роль играет каче­ство выпускаемой продукции и где трудно или невозможно рассчитать объем выполненной работы. Повременная оплата труда имеет как положительные стороны, так и недостатки. Положительно то, что рабочий имеет гарантирован­ный ежедневный или ежемесячный доход, не зависящий от колебаний объема производства. Недостаток в том, что повременная оплата не стимулирует по­вышение индивидуальных усилий рабочего и не дает ему возможности повы­шения своего заработка" 6 .

выработ­ки, что выгодно как самому рабочему, так и предприятию (фирме). В то же время возможен риск снижения качества выпускаемой продукции.

Обе формы оплаты груда (и сдельная, и повременная) могут иметь разно­видности. Гак, при сдельной оплате с гарантированным минимумом минималь­ный размер заработной платы может быть установлен в соответствии е почасо­вой заработной платой. Такая смешанная оплата труда обеспечивает рабочему минимальный размер заработка с одновременным использованием преиму­ществ сдельной оплаты труда.

Формой оплаты труда административного персонала предприятиях (фир­мах) служат, как и в нашей стране, должностные оклады. Помимо твердых ок­ладов таким работникам в порядке стимулирования выплачиваются так назы­ваемые тантьемы (премии), обычно соотносимые с прибылью предприятия (фирмы). Некоторые фирмы заключают соглашения со своими работниками о той или иной форме распределения части своих расходов (прибыли)" .

3. «Плата за аренду помещений». Это нередко относительно крупная статья издержек. Если предприятие или фирма арендуют помещение, то величина из дсржек по этой статье равна общей величине арендной платы. Если же поме­щение принадлежит самому предприятию (фирме), то плата за его аренду со­стоит из ряда статей: выплат по ипотечной задолженности, налогов на недви­жимость, страхования, эксплуатационных расходов, а также с точки зрения ут­раченных возможностей - процентов от собственного капитала, вложенного в данную недвижимость.

4.«Амортизация». На зарубежных предприятиях (фирмах) под амортиза­цией понимается часть постоянных издержек, которая складывается путем рас­пределения единовременных затрат на приобретение основною капитала на не­сколько периодов его использования. При этом применяются несколько мето­дов расчета величины амортизации: линейная амортизация; амортизация по ос­таточной стоимости; амортизация по объему производства.

5.«Прочие издержки». Сюда относятся расходы на эксплуатацию и ремонт машин и прочие элементы основного капитала, издержки на различные виды энергоносителей, расходы на доставку продукции покупателю, телекоммуника­ционные издержки, почтовый сбор и некоторые другие" 8 .

На современных предприятиях (фирмах) под структурой издержек нередко понимается процентное соотношение переменных и постоянных издержек предприя тия (фирмы) в рамках его валовых издержек. По такому соотношению делают определенные выводы.

Применение такой системы особенно важно в российских условиях освое­ния рыночной экономики. Сегодня важно добиваться увеличения прибыли не путем повышения цен, а путем установления относительно невысоких цен на продукцию, делая се, таким образом, конкурентоспособной. Завоевание и удержание рынков сбыта возможно лишь при реализации более дешевой и качественной продукции на основе снижения нормы прибыли и получения массы прибыли за счет больших объемов продаж" 19 .

Наконец, важным показателем для принятия управленческих решений яв­ляется точка безубыточности (критическая точка). Она характеризует объем производства, при котором предприятие не будет иметь ни прибыли, ни убыт­ков.

На предприятиях и в фирмах зарубежных стран осуществляется также сравнительный анализ издержек производства конкурентов. Такой анализ по­зволяет сопоставить структуру издержек собственного производства ее струк­турой издержек конкурентов, выявить их преимущества, а также излишние из­держки у конкурентов и на основе этого анализа принять необходимые меры, направленные на улучшение структуры издержек производства, снижение этих издержек 30 .

В условиях свободной конкуренции цена продукции, произведенной пред­приятиями (фирмами) выравнивается автоматически. На нее воздействуют за­коны рыночного ценообразования. В то же время каждый предприниматель стремится к получению максимально возможной прибыли. И здесь, помимо факторов увеличения объема производства продукции, продвижения ее на не­заполненные рынки, неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат яв­ляется экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных 4 .

Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оп­лата груда. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала 32 .

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности груда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - ме­ханизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрес­сивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация уста­ревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию при­меняемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения орга­низации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надле­жащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, при­менение передовых методов и приемов труда и др.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производст­во продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рациональ­ного их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсос­берегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требова­тельности и повсеместное применение входного контроля за качеством посту­пающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полу­фабрикатов 33 .

Сокращения расходов по амортизации основных производственных фон­дов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.

На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы сни­жения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение опти мальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины се- рии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, произво­дить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделии.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские по­мещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией, и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определения оптимальной вели­чины закупаемых сырья и материалов.

Те же правила действуют и при определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию готовой продукции будут мини­мальными, однако возрастут затраты на подготовку производства.

В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня 35 .

Таким образом, издержки производства и реализации продукции могут из­меняться в зависимости от роста или снижения объема производства, уровня использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.