Контроль в менеджменте относится к процессу, посредством которого организация оказывает влияние на поведение отдельных лиц или групп внутри организации, что приводит к достижению организационных целей. Контроль - это систематическое стремление установить стандарты производительности с целями планирования, разработать системы обратной связи, сравнить фактическую производительность с предопределенными стандартами, определить, есть ли какие-либо отклонения и измерить их значимость, и предпринять любые действия, необходимые для обеспечения того, чтобы все корпоративные ресурсы использовались наиболее эффективным способом для достижения корпоративных целей.

Виды контроля

На практике выделяют следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль фокусируется на регулировании входных данных (человеческих, материальных и финансовых ресурсов, которые поступают в организацию), чтобы обеспечить соответствие стандартам, необходимым для процесса трансформации. Элементы управления с помощью обратной связи являются желательными, поскольку они позволяют руководству предотвращать проблемы, а не устранять их позже. Для этого вида контроля требуется своевременная и точная информация, которую в некоторых случаях бывает сложно получить. Такой вид контроля иногда называют профилактическим контролем или рулевым управлением. Этот тип контроля предназначен для обнаружения отклонений, определенного стандартом или целью, чтобы можно было провести коррекцию до завершения конкретной последовательности действий.
2. Текущий или параллельный контроль выполняется во время текущей активности. Он включает в себя регулирование текущих видов деятельности, которые являются частью процесса трансформации, чтобы обеспечить их соответствие организационным стандартам. Параллельный контроль предназначен для обеспечения правильной работы работника в соответствии с поставленными задачами и планами. Текущий контроль включает в себя регулирование текущих задач, он требует понимания конкретных задач, соотношение желаемого и конечного продукта. Текущий контроль иногда называется скринингом или «да-нет» контроль, потому что в его задачу входит проверка контрольных точек, которые являются определяющими продолжение процесса, принятие корректирующих действий или вообще прекращении работы.
3. Заключительный контроль. Этот тип контроля фокусируется на достигнутых результатах организацией после завершения трансформации. Иногда называется постулированием или контролем вывода, выполняет ряд важных функций. Во-первых, он часто используется, когда методы прямого и параллельного контроля не являются осуществимыми или являются дорогостоящими. Иногда обратная связь является единственным доступным типом контроля. Более того, обратная связь имеет два преимущества перед прямым или параллельным контролем. Во-первых, обратная связь дает менеджерам значимую информацию о том, насколько эффективны его усилия по планированию. Если обратная связь указывает на небольшую дисперсию между стандартными и фактическими показателями, это свидетельствует о том, насколько был эффективен процесс планирования. Если отклонение велико, менеджер может использовать эту информацию при формулировании новых планов, чтобы сделать их более эффективными. Во-вторых, контроль обратной связи может повысить мотивацию сотрудников. Основным недостатком такого типа контроля является время, в течение которого менеджер получает информацию. Получение информации возможно только после завершения работ, т.е. уже нет возможности исправить ошибки.

Методы прямого, параллельного и заключительного контроля не являются взаимоисключающими. Скорее, они обычно объединяются в некую систему контроля. Менеджеры используют системы контроля для определения стандартов производительности и получения обратной информации в стратегических контрольных точках. Стратегические контрольные точки - это те мероприятия, которые особенно важны для достижения стратегических целей.

Контроль – это процесс определения качества и корректирования выполняемой подчиненными работы, чтобы обеспечить реализацию планов, направленных на достижение целей организации.

Формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль - получение от каждого хозяйствен­ного подразделения финансовой отчетности по важнейшим эко­номическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для срав­нения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровеньприбыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспо­собность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуще­ствляется как по производственным отделениям, так и по фир­ме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

♦ в высшем звене управления - центральной службой;

♦ в производственных отделениях и дочерних компани­ях - через бухгалтерии, финансовые службы, системы плани­рования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирма­ми связаны с использованием:

♦ автоматизированных информационных систем и ЭВМ, по­зволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, свя­занные с корректировкой производственной и сбытовой деятель­ностью в зависимости от изменений условий рынка,

♦ современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддержи­вать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль - контроль на уровне произ­водственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируе­мых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, со­стояния портфеля заказов.

Методы контроля в менеджменте напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей. Другими словами, методы контроля в менеджменте - это способы проведения контроля в организации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа :

выработка стандартов и критериев

сопоставление с ними реальных результатов

принятие необходимых корректирующих действий.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами . Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

К основным методам контроля, которые используются в организациях относятся:

метод сопоставления, сравнения факторов, метод обследования процессов, наблюдения, опросы, и т.д.

86. Типы организационных структур, их характеристика .

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Линейно – функциональная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Дивизионная структура. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Матричная структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»

заочное юридическое отделение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «Менеджмент»

на тему: «Контроль в менеджменте. Виды контроля»

Работу выполнил:

студент группы 93/2

В.В.Чернова

Казань, 2010 г.

Контроль в менеджменте. Виды контроля

Во-первых, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Во-вторых, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.

Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цель контроля – предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

а) на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации. Это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

б) функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля;

в) решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия. Их деятельность также нуждается в контроле.

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д. ) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти ). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

Положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

Должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

Приказом об учетной политике предприятия;

Приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Для большей наглядности классификация внутреннего контроля, представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация внутреннего контроля.

Итак, разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1. Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный . Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. По времени осуществления контрольных действий выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль .

а) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам .

человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля – произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

б) Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал – о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

в) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля состоит из: 1) установления стандартов; 2) сопоставления со стандартами реальных результатов и 3) проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Общая схема процесса контроля показана на рисунке 1.

Рис. 1 Общая схема процесса контроля.

Первый этап процесса контроля – установление стандартов. Стандарты – это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки – 8 часов, конкретный критерий – два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений – это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Например, если универмаг планирует в течение года реализовать товары на сумму 365 млн. рублей, то есть по 7 млн. рублей в неделю, а в течение истекшей недели он реализовал их на 6,9 млн. руб., то это не должно вызывать тревоги, так как в следующую неделю объем продаж может составить 7,1 млн. руб. Суть дела в том, что объем продаж планируется по 7 млн. руб. в неделю в среднем за год, а не каждую неделю. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля – заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку , чтобы вернуть организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Пересмотр стандартов требуется тогда, когда обнаруживается, что они стали нереальными, устарели, перестали соответствовать новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Основные характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля , означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

2. Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач , стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

3. Соответствие делу , то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

4. Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие – раз в квартал.

5. Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

6. Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.

7. Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Список использованных источников и литературы

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент. Учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216 с.

2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1993 – 702 с.

3. Черняк, Э.В. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие / Э.В. Черняк. – Казань: Казан. гос. технол. ун-т., 2006. - 90 с.

Контроль представляет собой процесс оценки и измерения фактического развития организации и его сопоставления с планами. Именно контроль позволяет достичь конкретных целей.

Понятие "контроль" в качестве вида административной деятельности подразумевает не только проверку, но и управление. Управленческий контроль это непрерывный процесс, который включает в себя регулирование и наблюдение различных видов деятельности с целью эффективного выполнения конкретных задач.

Эффективный контроль возможен только при его соединении со стратегическим планированием. Благодаря ему обеспечивается наблюдение за воплощением в жизнь стратегических планов. Контроль позволяет определить, насколько хорошо выполняются конкретные операции и где необходимо внести изменения для достижения наилучших результатов.

Таким образом, контроль - это процесс соизмерения фактических результатов с запланированными.

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления.

Контроль - это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цель контроля - обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени.

Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Контроль в организации может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования.

Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

Управление, а значит, и контроль включают в себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных.

Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе организации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги.

Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции.

Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик оборудования.

Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.

Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические прогнозы и паблик рилейшнз.

Финансовые ресурсы находятся в центре рисунка, так как все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Финансовые ресурсы - это денежные средства организации, которые формируются при ее образовании и пополняются в результате производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации.

Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Перечислим виды контроля в менеджменте. К ним относят заключительный, текущий и предварительный контроль. Стоит отметить, что все основные виды контроля в менеджменте тесно взаимосвязаны друг с другом и находятся во взаимозависимости.

Предварительный контроль выполняет на этапе планирования и формирования о структуры организации. Благодаря ему производится контроль точности выполнения конкретных правил, инструкций и процедур, направленных на разработку планов и формирование организационной структуры.

Основные виды контроля в менеджменте, в том числе и предварительный контроль, имеет свои объекты: человеческие, материальные, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль - проверка фактических результатов работы. Основная его задача - своевременно выявить отклонения фактического состояния от планового, а также обеспечить обратную связь.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения определенных работ. Информация, полученная в результате такого контроля, применяется в будущих периодах в качестве накопленного опыта и учитывается при организации мотиваций.

Все основные виды контроля в менеджменте включает в себя 3 стадии:

· установление стандартов;

· сопоставление стандартов;

· действия в зависимости от результатов сопоставления.

Методы контроля в менеджменте напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей.

Другими словами, методы контроля в менеджменте - это способы проведения контроля в организации. Перечислим основные методы контроля, которые используются в организациях - метод сопоставления, сравнения факторов, метод обследования процессов, наблюдения, опросы, и т.д. контроль менеджмент управленческий стратегия

Перечислим основные принципы контроля в менеджменте:

1. Соответствие контроля стратегии организации. Контроль должен

быть направлен на стратегические приоритеты компании и ее основные области функционирования. Все это должно быть отражено в стандартах контроля.

2. Результативность контроля достигается благодаря правильному

подбору стандартов контроля, которые адекватно отражают контролируемый предмет. Если это требование не соблюдено, то происходит непроизводительное расходование средств на осуществление контроля. Неверно подобранные стандарты контроля не обеспечивают решение ряда задач контроля. Контроль превращается в самоцель.

3. Системность контроля. Контрольные функции должны быть

интегрированы во все функции организации и находиться во взаимосвязи. При изменении одних элементов необходимы соответствующие корректировки других.

4. Адаптивность контроля. Его способность в режиме реального

времени перестраиваться под изменения, происходящие на предприятии с учетом изменившихся требований к параметрам подконтрольного объекта. Изменения могут касаться объектов, стандартов контроля, сроков реализации и частоты проведения контроля, выбор методов и средств осуществления контроля.

5. Оптимальность контроля. Его объем должен быть полным для

решения конкретных задач. Излишний контроль влечет за собой неэффективное расходование средств, затрачиваемое на сбор и обработку ненужной информации, оплату труда контролирующего персонала. Чрезмерный контроль вызывает недоверие и раздражает работников. Недостаточный контроль, в свою очередь, ведет к упущенным выгодам, неиспользованным резервам и неэффективному расходованию ресурсов.

6. Экономичность контроля, поскольку задача, стоящая перед ним,

приносить прибыль.

Перечисленные принципы контроля в менеджменте применяются при принятии решения относительно целесообразности использования той или иной контролирующей системы.

— предварительный – его главная задача – проверить готовность организации к началу следующего этапа деятельности (к началу активной работы следующего этапа в развитии организации). Он осуществляется в следующих областях: за материальными ресурсами – определение качественных характеристик сырья, материалов…; за финансовыми ресурсами – разработка сметы (бюджета) на планируемую работу; за человеческими ресурсами – проверка уровня соответствия квалификации, знаний и навыков работников; проверка необходимых условий для осуществления работ, например, технологических инструкций…, проверка учредительных документов…;

— текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и осуществляется по промежуточным целям с тем, чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность. Объектом является деятельность подчиненных. Цель – исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Этот вид контроля возможен, когда в системе управления отлажены каналы обратной связи для своевременного получения информации о результатах работы;

— заключительный – осуществляется после того, как работа выполнена. Позволяет: предотвратить поступление брака потребителю; дать руководителю информацию для планирования и организации работ; разработать на перспективу эффективную систему мотивации деятельности работников путем оценки качества выполненной ими работы.

По форме осуществления все эти виды контроля идентичны , т.к. имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были максимально близки к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

по степени охвата:

— сплошной – предполагает наблюдение всех процессов и результатов деятельности; применяется в условиях высоких требований к уровню качества, когда абсолютно недопустим пропуск дефектов в дальнейшее производство (особенно при единичном производстве) и когда качество продукции не может быть проверено на последующих этапах использования продукта;

— выборочный – применяется при проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего, при изготовлении крупных партий деталей, в массовом производстве. Суть данного метода: проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы, а выводы делаются для всей партии продукции.

по характеру контроля:

— пассивный (реактивный) – это контроль по отклонениям от запланированного качества, сроков, результатов и т.д. Фактически – это реагирование системы управления на выявленные отклонения. В случае выявления отклонений контроль усиливается. Такой контроль ориентирует руководителей на внесение изменений, если есть объективные причины;

— активный – контроль опережающий, призванный предупредить нежелательные последствия.

— положительные (результаты превышают плановые показатели) – необходимо вкладывать средства в развитие производства, поддерживать достигнутые результаты работников посредством разработки эффективной системы мотивации;

— отрицательные (результаты ниже плановых показателей) -выявленные факторы позволяет определить направление мер по улучшению сложившейся ситуации (субъективных и объективных причин)

— нейтральные — организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Это не означает прекращение процесса контроля, т.к. баланс между фактическими и запланированными результатами может быть нарушен в любой момент времени.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»

заочное юридическое отделение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «Менеджмент»

на тему: «Контроль в менеджменте. Виды контроля»

Работу выполнил:

студент группы 93/2

В.В.Чернова

Казань, 2010 г.

Контроль в менеджменте. Виды контроля

Во-первых, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Во-вторых, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.

Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цель контроля – предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

а) на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации. Это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

б) функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля;

в) решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия. Их деятельность также нуждается в контроле.

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством — президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

— положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

— должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

— приказом об учетной политике предприятия;

— приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Для большей наглядности классификация внутреннего контроля, представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация внутреннего контроля.

Итак, разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1. Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля — финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. По времени осуществления контрольных действий выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

а) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля – произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

б) Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал – о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

в) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля состоит из: 1) установления стандартов; 2) сопоставления со стандартами реальных результатов и 3) проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Общая схема процесса контроля показана на рисунке 1.

Рис. 1 Общая схема процесса контроля.

Первый этап процесса контроля – установление стандартов. Стандарты – это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки – 8 часов, конкретный критерий – два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений – это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Например, если универмаг планирует в течение года реализовать товары на сумму 365 млн. рублей, то есть по 7 млн. рублей в неделю, а в течение истекшей недели он реализовал их на 6,9 млн. руб., то это не должно вызывать тревоги, так как в следующую неделю объем продаж может составить 7,1 млн. руб. Суть дела в том, что объем продаж планируется по 7 млн. руб. в неделю в среднем за год, а не каждую неделю. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля – заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку, чтобы вернуть организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Пересмотр стандартов требуется тогда, когда обнаруживается, что они стали нереальными, устарели, перестали соответствовать новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Основные характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

2. Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач, стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

3. Соответствие делу, то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

4. Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие – раз в квартал.

5. Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

6. Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.

7. Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Список использованных источников и литературы

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент. Учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216 с.

2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 1993 – 702 с.

3. Черняк, Э.В. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие / Э.В. Черняк. – Казань: Казан. гос. технол. ун-т., 2006. — 90 с.