Компании-заказчики достаточно единодушны в том, что касается причин, приводящих к проектам внедрения ERP-системы. Однако в оценке результатов внедрений, в частности в оценке эффективности ERP-системы, у ИТ-менеджеров единодушия нет. В данной статье использованы материалы докладов и бесед, состоявшихся на конференции ERP-Forum-2004, которую организовала компания TopS BI.

Почему компании запускают проекты по внедрению ERP-системы? Ответ достаточно стандартен. Как правило, большинство компаний говорят о такой проблеме, как отсутствие информации о функционировании организации. Руководство не имеет информации, без информации нельзя принять важное управленческое решение, и это подводит компанию к необходимости построения новой интегрированной системы управления. Так в общих чертах описывается основной мотив российских предприятий, приводящий их к внедрению ERP-систем.

"Наша главная проблема заключалась в отсутствии необходимой точности и оперативности данных, - говорит Дмитрий Шевелев, директор по логистике ОАО "Останкинский молочный комбинат". - Производство не было автоматизировано. На момент внедрения ERP-системы предприятие насчитывало порядка 30 различных учетных систем, не интегрированных между собой. Функционирование некоторых важных программ полностью зависело от конкретных людей, которые их создавали. Производственный учет велся вручную, и месячные отчеты выдавались с опозданием. Отсутствовало планирование производства, хотя было планирование продаж".

Это достаточно типовая, часто встречающаяся ситуация. "Учет и нормальное управление процессами, происходящими на заводе, было невозможно, при том, что номенклатура у нас насчитывала порядка 60 тыс. позиций, - говорит Андрей Симонов, замдиректора по управлению и начальник отдела развития ИТ компании "Балтийский завод".

Однако единодушие в отношении причин, приводящих к проектам внедрения ERP-системы, еще не означает единодушия в оценке результатов проектов. Анализ докладов и бесед, состоявшихся на конференции ERP-Forum-2004, позволяет разделить подходы и методы оценки эффективности вложений в ERP-систему на пять групп:

• качественная оценка оперативности информации;
• качественная оценка возможности автоматизации ключевых функциональных задач;
• оценка через ключевые производственные показатели;
• "главный эффект - в оптимизации бизнес-процессов";
• невозможность или ненужность оценки эффективности вложений в ERP-систему.

Оперативность и скорость

Для части российских компаний именно оперативность поступления данных, необходимых для принятия управленческих решения, является главным результатом. Собственно вопрос оценки эффективности для таких компаний не стоит. Фактически показателем эффективности внедрения ERP-системы при этом служит ответ на вопрос о том, оперативно ли поступают данные и достоверны ли они.

Дмитрий Шевелев, директор по логистике компании "Останкинский молочный комбинат" : "На момент принятия решения о внедрении ERP-системы (MBS Axapta) мы не рассчитывали, не пытались предугадать величину эффекта от внедрения. Ситуация с наличием и актуальностью информации о деятельности предприятия на тот момент была такова, что необходимость в такой системе, охватывающей все подразделения предприятия, была очевидна и понятна. Мы четко сформулировали, чего хотим добиться от внедрения системы. Думаю, оценка эффективности внедрения системы определяется соответствием фактических результатов ожиданиям. Сегодня в результате внедрения ERP-системы основная проблема решена: данные поступают оперативно, в течение дня (хотя пока нельзя сказать, что оперативность измеряется часами). Осуществлена жесткая привязка операций к рабочим центрам. Все важное отражается в системе - сейчас это касается заказов, которые были сняты с производства, и причин, по которым они были сняты".

Андрей Симонов, зам. директора по управлению и начальник отдела развития ИТ компании "Балтийский завод": "Рассматривать эффективность в отрыве от того типа производства, который есть на предприятии, нельзя. Для судостроения характерно огромное влияние заказчика на ход производственного процесса. Заказчик постоянно следит, контролирует ход строительства корабля, и, что самое главное, вносит туда коррективы. Раньше в случае внесения таких изменений производство останавливалось дней на пять. Теперь, после внедрения Baan, - это день, максимум два. Поскольку вся информация есть в системе, видно, что нужно менять. Служба снабжения понимает, что у нее есть на складе, а что она должна закупить.

Еще одна особенность - это неполные данные о конечном изделии: когда корабль начинает строиться, нет точной информации о том, что же там будет. Лишь примерно известно, из чего он будет состоять. Для решения этой проблемы мы планируем использовать систему, которая позволит в ходе процесса строительства разукрупнять данные о продукте. Теперь у нас есть возможность отслеживать в системе жизненный цикл любого изделия. Кроме того, поскольку рабоче-конструкторская документация довольно часто меняется, то для нас очень актуально взаимодействие конструкторов и специалистов по закупке. Сейчас система позволяет нам понять, что и на что меняется, из чего на самом деле построено судно. Это также дает возможность влиять на процесс подготовки конструкторской документации, что особенно важно, поскольку в нашем производстве ошибки на начальных стадиях грозят большими потерями на дальнейших этапах производства".

Автоматизация ключевых функциональных задач

Процитированные выше ИТ-руководители обращают внимание на автоматизацию функциональных задач, безусловно являющуюся достоинством ERP-систем, однако, как правило, этим оценка эффективности инвестиций в ERP-систему не ограничивается. "Благодаря КИС у нас заложен механизм учета стоимости переделов, что раньше отсутствовало; существует также контроль за рецептурами продуктов, потреблением материалов и возникновением потерь, появился механизм расчета себестоимости продукции по каждому виду", - добавляет Дмитрий Шевелев.

Андрей Симонов: "До внедрения системы у нас на "Балтийском заводе" было практически невозможно оценить затраты на выполнение конкретного заказа. В этой ситуации никакого экономического обоснования внедрению системы не требовалось, решение было очевидно. С внедрением ERP-системы мы реализовали автоматический контроль норм заказов крупного машиностроения. Теперь мы понимаем, как в процессе строительства меняются заказы. Появилась возможность анализировать фактические затраты по проектам. Появляется некая аналитическая составляющая в работе служб, в том числе логистических. Соответственно, теперь не бывает ситуаций, когда приходит какой-нибудь состав с металлом, а его девать некуда. Можно заранее подготовить производственные площади, чтобы разместить груз. Кроме того, реализована функция автоматического контроля сроков хранения. Уходит в прошлое ситуация, при которой об окончании срока хранения дорогого материала, скажем краски, за день до этого было неизвестно".

Производственные показатели эффективности

Материалы докладов и бесед на конференции ERP-Forum-2004 позволяют заключить, что сейчас растет число компаний, оценивающих эффективность инвестиций в ERP-систему через количественные производственные показатели. На первом месте здесь стоят оценки снижения складских запасов, увеличения оборачиваемости материалов, сокращения кредиторской задолженности, снижения себестоимости продукции - эти показатели упоминаются наряду с оптимизацией планирования в целом по предприятию.

Ефимов Виктор Степанович, начальник отдела информационных систем управления предприятия "ВоронежСинтезКаучук" : "Мы хотели получить эффект от автоматизации функции планирования. Если планирование (сбыта, закупок, производства) не автоматизировано, то, как правило, 20% средств закладывается про запас. И основное улучшение в результате автоматизации состоит в оптимизации планирования. Уже после первой очереди внедрения ERP-системы SAP R/3 все данные о финансовых потоках, все первичные бухгалтерские документы вводились в систему. И уже здесь для нас был экономический эффект, хотя в рублях его выразить очень тяжело. Но руководство впервые получило возможность проводить анализ дебиторской и кредиторской задолженности, вести историю ее возникновения и достаточно легко раскладывать дебиторскую задолженность по срокам. На основании этого оказалось возможным принимать соответствующие управленческие решения и в очень короткое время дебиторская задолженность была сокращена на 12?13%.

Руководство понимало, что этого недостаточно. Не имея всей нужной информации, правильное управляющее решение принять нельзя, и основной экономический эффект заключается именно в наличии этой информации. После внедрения второй очереди системы мы запустили планирование и анализ себестоимости. И по результатам 2003 года снижение себестоимости продукции оказалось огромным - 9,8%.

Есть еще один экономический показатель, по которому можно говорить об эффективности системы: система помогла выявить около 20% избытка сырья и материалов, хотя пока не позволила избавиться от этого балласта. Это замороженные деньги, которые удалены из оборотных средств предприятия, - в принципе, эффект здесь можно посчитать. Кроме того, есть несколько "нематериальных" преимуществ. Например, у нас уменьшились налоговые риски - система не позволяет вести бухгалтерский учет неправильно. Подтверждение правильности начисления всех налогов делается очень просто, любой аудитор без труда получит требуемую ему информацию для проверки".

Виталий Евгеньев, зам. директора центра ИТ ОАО "Автомобильный завод "Урал" : "В первый же год при внедрении финансового модуля Baan обнаружилось, что мы переплачиваем НДС 20 млн. рублей в месяц. Работа бухгалтерии была скорректирована, но здесь речь шла не об оценке эффективности внедрения ERP-системы, а об устранении наших ошибок. Наиболее весомый эффект - это сокращение численности персонала. С внедрением ERP-системы бухгалтерия резко сократилась, планово-диспетчерские службы также сокращаются. Вследствие этого сокращения годовой объем затрат на зарплату в 2004 и 2005 годах, по нашим оценкам, составит более 17 млн руб. Если к этому добавить показатели снижения дебиторской задолженности, снижение запасов ТМЦ на складах и снижение текущих остатков незавершенного производства, общий объем сэкономленных средств составит достаточно внушительную сумму - почти 20 млн руб. Только с учетом этих цифр система окупается в течении восьми месяцев. Кроме того, в прошлом году за счет мероприятий, которые проводились при внедрении Baan, мы на 150 млн руб. сократили складские запасы".

"Сокращение - это не главная цель внедрения ERP-системы, - вступает в разговор Михаил Зак, директор по ИТ, Пермской научно-производственной приборостроительной компании . - Гораздо более важная цель - создание качественно нового менеджмента. Мы внедрили функциональность ERP-системы, расширили функционал, и благодаря этому те же люди стали делать больше. Если не все, то многие уже начинают заниматься аналитикой, той, которой не хватает для реального управленческого учета, для достижения главной цели внедрения ERP-системы".

Андрей Рыжов директор по организационному развитию ОАО "Череповецкий сталепрокатный завод" : Для нашего предприятия наиболее значимым показателем в планировании производства и сбыта является четкое исполнение заказов клиентов по объемам и срокам. При огромной номенклатуре готовой продукции (около 26 тыс. изделий) важно полностью собрать клиентский заказ по всему набору входящих в него позиций. До внедрения системы Baan мы не имели возможности контролировать исполнение конкретных заказов, работали с месячным планированием, так называемым общим планом товарной продукции. Введя с помощью ERP контроль за "попозиционным выполнением заказов", мы открыли для себя тот факт, что лишь 85% строк заказов (из примерно 8000 строк в месяц) выполняются в полном объеме и в установленные сроки. Изменение мотивации ключевых менеджеров, участвующих в планировании и реализации, позволило за последние полгода довести данный показатель до 97% и перейти с месячного на недельное планирование поставок. Очевидно, что добиться таких результатов без внедрения мощного информационного ресурса вряд ли было бы возможно.

Кроме того, внедрение подобных систем может открыть для руководства компании новые области для оптимизации процессов и улучшения деятельности. Так, например, при внедрении модуля по снабжению выяснилось, что снабженцы исправно выполняют свои обязательства по срокам и поставкам, а непосредственно подразделения "забывают" забирать заказанное со складов, тем самым снижая общую оборачиваемость запасов.

Используемые сегодня модули системы позволили создать новые механизмы управления, о которых до начала проекта на предприятии даже не задумывались. Примеры - автоматическая блокировка заказов при снижении допустимого уровня цен и скидок; управление кредитными линиями (контроль за дебиторской задолженностью); разделение продукции по степени оборачиваемости (высоколиквидная, сезонная, неликвидная)".

Сергей Перминов, заместитель начальника службы ИТ ОАО "Чепецкий механический завод": "Оценка экономической эффективности реализованных механизмов управления ведется у нас поэлементно в различных функциональных областях деятельности. К примеру, мы ведем расчет коэффициента ритмичности для основных производственных цехов. За 2002 и 2003 годы значение коэффициента увеличилось ориентировочно на 18%. Существует оценка, позволяющая установить связь этого значения с увеличением прибыли предприятия. Конкретное значение увеличения прибыли зависит от объема, вида и сложности производства.

К значительному высвобождению оборотных средств предприятия приводит увеличение скорости оборачиваемости средств, направляемых на приобретение материально-технических ресурсов. За последние два года эта величина сократилась со 193 до 114 дней. Важным показателем, характеризующим эффективность, является высвобождение оборотных средств за счет сокращения длительности цикла закупки. За 2001-2003 годы цикл закупки сократился ориентировочно на 30%. Экономический эффект в целом достигается за счет использования комплекса различных мероприятий по совершенствованию деятельности. Именно ERP-система позволила нам организовать регулярный анализ механизмов управления. Вся работа по оценке экономической эффективности и по совершенствованию управления предприятием базируется на данных, полученных из корпоративной информационной системы".

Оптимизация бизнес-процессов

Довольно часто в качестве одного из основных преимуществ поставщики ERP-систем пропагандируют заложенные в систему правильные бизнес-модели и "лучшие практики". Если просуммировать опыт и мнения присутствовавших на конференции ERP-Forum-2004 ИТ-директоров, то придется констатировать, что значение "лучших бизнес-практик" сильно преувеличено. Ни один из выступавших на конференции представителей компаний прямо не упомянул полученные вместе с ERP-системой правильные бизнес-модели в качестве главных положительных факторов внедрения системы. Напрашивается вывод: "лучшие бизнес-практики" - это в значительной степени миф, без сомнения работающий в маркетинговом плане, но мало применимый в реальной жизни. Однако доклады и дискуссии на конференции показали, что реальная оптимизация бизнес-процессов, инициированная проектом по внедрению ERP-системы или проводящаяся после ее частичного внедрения, - отнюдь не редкость.

Андрей Симонов: "Перед внедрением системы на "Балтийском заводе было проведено обследование предприятия. Это показало реальную картину деятельности тех или иных отделов, вплоть до того, что как выяснилось, некоторые отделы ничем не занимались вообще. Да, внедрение Baan позволило нам проверить базовые идеи, заложенные в бизнес-процессы логистики и финансов. В конце прошлого года впервые по всем цехам была проведена инвентаризация, и с того времени у нас в системе находятся актуальные остатки по всем закупаемым материалам и оборудованию. Но самый главный эффект, который мы хотим получить от внедрения ERP-системы, - создание команды управленцев, которая понимает современные принципы управления и умеет использовать соответствующий инструментарий. Второе - это собственно система управления, позволяющая понять, что нужно сделать, чтобы получить конкретный результат. И третье - это создание единого информационного пространства предприятия".

Виталий Евгеньев: "Система Baan - рабочий инструмент, позволяющий оптимизировать, упорядочить все процессы предприятия, но не приносящий прямого экономического эффекта".

Михаил Зак: "Я вижу главный эффект в том, что упорядочиваются бизнес-процессы на предприятии. На втором месте - создание нового менеджмента, нового стиля управления, новых моделей в бизнесе, которые могут стать успешными. В топ-менеджменте появляется новое отношение к вещам, и это, я считаю, очень сложный момент. У многих компаний получается очень странная картина: если внизу, на функциональных рабочих местах, люди уже работают в системе, то на уровне среднего и высшего руководства нет понимания того, зачем нужна система, как она работает и какой можно получить эффект. Один из важнейших эффектов от внедрения ERP-системы состоит в том, что профессиональные знания систематизируются, а профессиональный уровень менеджмента растет вместе с ИТ".

Оценить нельзя поверить

В один из моментов на конференции развернулась прямая дискуссия о том, можно ли и нужно ли считать эффективность от внедрения ERP-системы. Мнения и доводы стороны приводили разные, и тут сложно выделить какую-то общую составляющую. Думается, точка в этом споре еще далеко не поставлена, поэтому мы приводим эти мнения "как есть".

Александр Кравченко, руководитель проекта внедрения, РИНАКО : "На мой взгляд, ни один финансист никогда не будет (или не должен) задумываться об эффективности внедрения ERP-системы. Мне кажется, что если руководство или акционеры ставят такой вопрос, то они не очень понимают, чего они хотят. И второе: ERP-система - это один из элементов управления как такового, она находится на уровне инфраструктуры, это даже не инвестиционные вложения, и отдельно ее эффективность оценивать не надо. А общие показатели эффективности предприятия относятся как к инструменту управления, так и собственно к управляющим менеджерам. Это неразделимые вещи".

Сергей Перминов : "На мой взгляд, мнение о невозможности посчитать реальную эффективность от внедрения ERP-системы ошибочно. Правильнее говорить о сложности этой оценки. Хотел бы напомнить, что расчет экономической эффективности при внедрении систем управления делался и ранmiе. Считаю, что такой расчет необходим - и в целом по проекту, и поэлементно. Это необходимо для принятия верных решений по развитию компаний, ведь внедрение ERP-системы является инвестиционным проектом. На нашем предприятии в соответствии с установленной процедурой при внедрении новой функциональности (модуля ERP-системы) разрабатываются техническое задание и технико-экономическое обоснование проекта. Процесс разработки и внедрения начинается, как правило, после согласования и утверждения документов. Например, год назад мы делали оценку для подсистем управления техобслуживанием и ремонтом оборудования и управления проектами, которые с января этого года находятся в промышленной эксплуатации.

Я считаю, что экономический эффект от внедрения ERP-систем есть, считать его можно и нужно. Мы стараемся это делать по конкретным функциональным областям деятельности предприятия.".

Александр Тимошенко, руководитель программы, ИФД "КапиталЪ" : "Строго оценить период окупаемости от внедрения системы довольно сложно. В одном из моих проектов - внедрении SAP R/3 в украинском мобильном операторе UMC - период окупаемости по разным оценкам составляет от двух до четырех лет. Но любая такая оценка довольно субъективна, потому что очень сложно понять, что дало эффект - система, или то, что при внедрении была проведена какая-то реорганизация, или то, что параллельно с этим был поднят ряд вопросов, связанных с производством, с учетом, которые раньше просто ускользали от внимания финансистов и руководства".

Андрей Рыжов : На Западе иногда применяют следующую методику оценки возможного эффекта от внедрения. В зависимости от отрасли и сферы деятельности компании существуют области улучшения деятельности (например для дистрибьюторов - уровень запасов, сроки поставок, для производственников - операционные затраты, и т. д.). Для той или иной отрасли имеется статистка улучшений для успешных проектов (например, сокращение запасов на 20%, снижение операционных затрат на 3% и т. п.). На ее основе строится отраслевая модель, в которую вносят текущие показатели деятельности конкретного предприятия, тем самым, рассчитывая прогноз улучшения деятельности. По меньшей мере это позволяет оценить возможный эффект и соразмерить его с затратами на внедрение. Но о расчете фактического эффекта говорить очень сложно. Прежде всего, проекты такого масштаба в России приводят к наведению элементарного порядка и выстраиванию процессов. А эффект прежде всего создают люди. Поэтому нет такого понятия, как эффект от системы. Есть эффект от менеджмента, который использует эту систему. Это же определяет появление успешных или неуспешных проектов".

Михаил Зак: "Измерить реальный показатель эффективности ERP, действительно, сложно. Я долгое время занимался поиском подобных методик, поскольку руководство требовало показать эффективность. Странно, но я всегда находил в разных расчетах и у разных авторов одну и ту же цифру - 4,3 года.

С другой стороны, посчитать эффективность теоретически, по десяткам и сотням бизнес-процессов, которые приходится подвергнуть реинжинирингу, наверное, можно. Но при серьезных объемах проекта внедрения это гигантский труд, на который, как правило, нет времени.

Вообще, я думаю, эффектов от внедрения ERP-системы очень много: здесь не только оптимизируются и интегрируются многие процессы предприятия, но и меняется производственный менталитет. Чем более приживаются процессы в новом качестве после старта проекта, чем больше люди привыкают думать новыми категориями, тем быстрее растет эффективность. Эту динамику надо видеть во времени. Если проект правильно сделан, цели поставлены и им следует не только группа разработчиков, но и менеджмент предприятия, эффективность все время растет".

Дискуссиям об оценке экономического эффекта проекта внедрения КИС уже несколько лет. Кто-то выступает за оценку эффекта в конкретных цифрах, кто-то считает, что такую оценку сделать нельзя. Безусловно, мы не ставили своей задачей окончательно разрешить этот спор. Мы лишь привели позиции и точки зрения представителей компаний и попытались их систематизировать. А выводы пусть каждый из читателей делает для себя сам.

Эффективность внедрения ERP-системы

Андрей Терехов, генеральный директор "Консультационной группы АТК",

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована.

Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

• Показатель возврата инвестиций (ROI)
• Совокупная стоимость владения (TCO)
• Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis)

Эти коэффициенты не являются независимыми – показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.

В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать свои показатели эффективности. В настоящей статье мы попробуем отразить факторы, которые необходимо принимать в расчет при расчете требуемых коэффициентов эффективности.

Основные движущие силы для начала внедрения ERP системы

Как показывает мировая практика, большие компании меняют компьютерную систему управления, или переходит на принципиально новую версию системы каждые 5 лет. Это связано с различными факторами.

Пересмотр своих бизнес процессов

• Изменение стратегических целей компании
• Усиление конкуренции на рынке
• Повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании
• Необходимость внедрения современных, ориентированных на использование компьютеров, технологий управления, таких как Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-In-Time (JIT), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing (ABC) и т.п.

Устаревание существующей системы

• Переход на использование новой аппаратной платформы
• Переход на использование современного системного программного обеспечения
• Существующая система не может поддержать требования к производительности: по объему хранящейся информации, скорости обработки транзакций и т.п.

Переход на использование новых информационных технологий

• 2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервер
• поддержка работы удаленных клиентских мест через Интернет
• внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов: системы B2B, B2C
• необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями

При этом для анализа очень важно, чтобы компания не только проанализировала те функциональные и технологические преимущества, которые предоставляет ERP система для компании, а также сопоставила эти преимущества с требованиями стратегического развития компании. Задача калькуляции возможных потерь (opportunity cost) от не реализации проекта внедрения сводится к расчету убытков от не достижения стратегических и/или тактических бизнес планов компании.

Преимущества, которые дает компании ERP система

Возврат от инвестиций в ERP систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности бизнес процессов, которых она поддерживает. Сама по себе система управления ресурсами предприятия, не зависимо от того, насколько хороша она, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним бизнес процессам после внедрения новой системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. ERP система может обеспечить и поддержать много новых видов процессов, но это задача самой компании решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению.

Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от реализации успешной стратегии бизнеса. Невозможно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально улучшать рыночную позицию компании, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности компании. Система должна быть настроена на достижение стратегических и тактических целей организации. Если компании при внедрении ERP-системы игнорируют корпоративную стратегию и рассматривают ее использование как технологию реализации исключительно тактических задач, то, несмотря на бесспорные полученные преимущества, принципиальных улучшений в бизнесе компании может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные системы излишне дорогим удовольствием. Тем самым, полезность системы существенно уменьшается, что является критичным даже при относительно небольшой совокупной стоимости владения.

Определение стратегии своего бизнеса и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP система, является самым главным в принятии решения о внедрении. И попытка оценки ожидаемого возврата от инвестиций будет более успешной если вы сможете дать базирующиеся на фактах (на сколько это возможно, конечно) ответы на следующие вопросы:

• Какие показатели изменения производительности бизнеса (стратегические и тактические) будут использоваться?
• Определены ли ответственность и учет ожидаемых изменений в производительности бизнес процессов?
• Поможет ли система нам достичь или превзойти уровень эффективности работы наших конкурентов? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам улучшить взаимоотношения с нашими клиентами? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам увеличить объем продаж? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам уменьшить время исполнения заказов? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам сократить производственные и операционные затраты? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам уменьшить инвестиции в складские запасы? Как, насколько и когда?
• Поможет ли система нам сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок? Как, насколько и когда?

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

• Снижение операционных и управленческих затрат 15%
• Экономия оборотных средств 2%
• Уменьшение цикла реализации 25%
• Снижение коммерческих затрат 35%
• Снижение страхового уровня складских запасов 20%
• Уменьшение дебиторской задолженности 12%
• Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%
• Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%
• Улучшение утилизации основных фондов 30%

Затраты на владение ERP системой - TCO

Для расчета эффективности использования будущей системы управления ресурсами предприятия необходимо с большой скрупулезностью оценить предстоящие затраты в течение всего срока жизни системы.

Жизненный цикл системы можно условно разделить на 6 этапов:

1. Выбор
2. Приобретение
3. Внедрение
4. Эксплуатация
5. Улучшение
6. Замена на новую систему

Попробуем систематизировать возникающие затраты на каждом из этапов жизни системы в следующих разрезах:

1. Оборудование
2. Системное ПО
3. Прикладное ПО
4. Внешний консалтинг – услуги внешних консультантов
5. Внутренняя работа – зарплата сотрудников, занятых внедрением и поддержкой ERP системы
6. Общепроизводственные затраты, ассоциированные с ERP системой

Изначально приступая к выбору системы, компании необходимо создать внутреннюю группу сотрудников, которые будут работать с системой на протяжении всего срока ее жизни. Может быть, руководство компании примет решение, что сотрудники компании будут задействованы только при выборе системы и ее эксплуатации, а работы по внедрению, поддержке и возможным дальнейшим изменениям системы будут полностью возложены на плечи консультационной компании. Возможен и другой крайний вариант, когда создается своя группа внедрения, которая будет делать все, и внешние консультанты будут привлекаться лишь для решения особо сложных технических задач. Соответственно, структура и объем затрат, связанных с ERP системой, может значительно варьироваться от варианта к варианту – и зависит от выбранной руководством компании стратегии развития своей ИТ инфраструктуры. Поэтому в настоящей статье при описании затрат на внутренний консалтинг мы будем выделять только те, которые в любом случае должны быть сделаны только сотрудниками компании, а остальные затраты поместим в категорию внешний консалтинг.

Что касается общепроизводственных затрат по проекту, то при их калькуляции необходимо учесть следующие их статьи:

• затраты, связанные с взаимодействием с потенциальными и выбранными поставщиками решения
• покупка информационно-аналитических материалов
• аренда помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения
• амортизация оборудования, используемого группой внутреннего внедрения

Выбор системы

Покупки оборудования, а также всякого рода программного обеспечения на данном этапе не происходит.

Внешний консалтинг – работа над сбором, документированием и анализом требований к будущей информационной системе; построение модели существующих бизнес процессов; разработка сценариев демонстрации ERP систем

Внутренняя работа – просмотр и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.

Приобретение системы

Оборудование

• компьютерное обеспечение для серверов баз данных, приложений (для 3-х уровневой клиент-сервер архитетуры), web-серверов (при реализации приложений для самообслуживания в интернет)
• коммуникационное оборудование для поддержки требуемой ИТ инфраструктуры и требований к безопасности передачи данных
• покупка новых или усовершенствование старых рабочих станций пользователей
• прочее вспомогательное компьютерное обеспечение, включая средства резервирования данных, принтеры, факс-модемы и т.п.

Системное ПО

• Операционная система для серверов
• Операционная система для рабочих станций
• Система управления базами данных

Прикладное ПО

• Лицензия на ERP систему
• Лицензия на дополнительное ПО, если таковое требуется, но требуемой функциональности нет в закупаемой ERP системе:
• Система консолидации финансовой отчетности
• Система подготовки и контроля исполнения долго- и краткосрочных бюджетов
• Система управления документооборотом
• Система разработки и распространения произвольных отчетов, включая OLAP средства, и т.п.

Цена системы может колебаться от 1500 до 5000 долларов за рабочее место. При этом у наиболее дорогих систем, например, у SAP R/3, присутствует явное превышение необходимого уровня функциональности, то есть приходится платить за функциональность, которая, скорее всего, и является полезной, но не будет востребована многими компаниями, относящимися к среднему рынку. Системы, средняя стоимость которых составляет 2000 долларов за рабочее место, например, Microsoft Navision Axapta, зачастую обладают оптимальным набором функциональности и полезная функциональность возрастает от версии к версии, притом, что цена на продукт практически остается неизменной.

Внешний консалтинг

• Возможны затраты на привлечение 3-х фирм на анализ совместимости предложения производителей, если решение поставляется разными поставщиками.

Внутренняя работа

• Работа юридической службы компании
• Работа отдела поставок

Внедрение системы

Оборудование

Возможна дозакупка дополнительной техники – часто это связано с недооценкой требований ERP системы к серверам СУБД и приложений для достижения требуемого уровня производительности.

Внешний консалтинг – весь комплекс работ по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих процессов, дизайн системы, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, поддержку пользователей в процессе перехода на работу в новой системе.

Внутренняя работа – разработка и утверждение модели будущих процессов, время сотрудников на обучение работе в новой системе, участие в тестировании системы.

Приблизительно цену внедрения системы можно оценить в соотношении 1: 1.5 по сравнению со стоимостью программного обеспечения для систем среднего рынка и в соотношении 1:3 для систем крупного рынка. При этом, цена на сам продукт у такой системы, как SAP R/3 гораздо выше, чем, например, у системы Axapta, удельная стоимость внедрения одного рабочего места у SAP в 5 раз выше.

При выборе системы необходимо оценивать, насколько трудоемко вносить в нее изменения, которые, несомненно, будут необходимы в условиях быстроизменяющихся рыночных потребностей. В системе со сложными формализованными внутренними процессами такого рода изменения производить довольно трудоемко. Так же необходимо обратить внимание на наличие удобного встроенного языка программирования, который облегчит процесс адаптации.

Microsoft Business Solutions, поставляет системы уже полностью соответствующие законодательству. Но чем сложнее система, тем труднее централизованно обеспечить данное соответствие. Таким образом, в сложных системах, как правило, задачи соответствия решаются внутренним персоналом или компанией, проводящей внедрение. В обоих случаях стоимость владения для клиента при использовании подобной системы возрастает.

Эксплуатация системы

В процессе эксплуатации системы появляется необходимость расширять организационные рамки применения системы, что требует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение.

Внешний консалтинг – потребуется для решения различного рода задач:

• Обучение новых сотрудников
• Выверка данных
• Разработка новых форм отчетов
• Внедрение изменений, связанных с изменением местного законодательства
• Внедрение новых функций системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т.п.

Внутренняя работа

• Поддержка работоспособности инфраструктуры, окружающей систему, включая оборудование, операционные системы, сервера СУБД
• Поддержка средств интеграции ERP системы с другими приложениями
• Регулярное резервирование данных

Улучшения системы

Со временем требуется расширять систему не только территориально, то есть увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы, что требует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение. Поэтому, очень важно при планировании затрат по проекту предусмотреть все возможные перспективы развития системы.

Внешний консалтинг

• реинжениринг бизнес процессов
• частичное или полное перевнедрение системы

Внутренняя работа – такая же как и в процессе внедрения системы, в большем или меньшем масштабе

Замена системы на новую

Оборудование и системное программное обеспечение – насколько аппаратная платформа, используемые операционные системы и СУБД на которой работает система, являются индустриальными стандартами в своей области и распространенными среди производителей ERP систем. Если да, то закупка следующей системы с большой долей вероятности обойдется компании дешевле.

Внешний консалтинг – насколько сложно и трудоемко организовать перенос и трансформацию данных в новую систему

Вычисление плановой совокупной стоимости системы не будет полным, если не рассматривать риски компании, которые связаны с проектом внедрения системы, поскольку работы по их минимизации, или в идеале устранению, представляют для компании дополнительные затраты ресурсов. Основные из них:

1. неадекватность функциональности ПО текущим или требующимся бизнес процессам:

• (а) «переплата» – оплачивается функциональность, которая не будет использоваться в ближайшем будущем (~ 2 года), или
• (б) «слабая система» – ПО не обладает ожидаемой функциональностью, необходимой для автоматизации требуемых процессов;

• недооценка масштабов проекта,
• переоценка собственных человеческих ресурсов: невозможность нанять требуемых специалистов, невозможность выделения времени на
• участие в проекте, и наконец недостаточная профессиональная подготовка,
• неудовлетворительное управление проектом внедрения

• в случае продолжительного процесса внедрения, приоритеты и методы ведения бизнеса могут поменяться (в нестабильной обстановке),
• следовательно внедренная система на момент ее сдачи в эксплуатацию не будет удовлетворять текущим требованиям бизнеса,
• система, требующая очень детальной проработки бизнес-процессов для последующего их переложения на ее (системы) функциональность,
• не позволит предприятию «на лету» перестраивать внутренние процессы для адекватной реакции на внешние условия рынка;

• сопротивление персонала изменениям,
• внутренние информационные потоки в системе, будучи даже лучшими достижениями мирового опыта в своей области, не полностью
• применимы или вообще неприменимы в местных условиях,
• длительный процесс внедрения, требует постоянного, и также длительного, вовлечения в него внутренних экспертов предприятия,
• сложная система требует очень долгого обучения и много времени для адаптации неопытных конечных пользователей.

Заключение

В заключение, хотелось бы немного остановиться на наиболее популярных, в последнее время, ERP-претендентах: Microsoft Navision Axapta и SAP R/3. Мы не будем останавливаться на очевидном сравнении ценовых параметров, таких как стоимость лицензии на ПО, технической поддержки, СУБД, серверного оборудования, а сделаем несколько комментариев по поводу внедрения этих систем.

Наличие богатой функциональности является большим плюсом для ERP системы, но может так случиться, что даже самая лучшая из них может использоваться как простой калькулятор и средство подготовки налоговой отчетности. Причин здесь может быть несколько – от неправильного выбора консультационной компании, осуществляющей внедрение, до неправильного формулирования целей и задач проекта. А аргумент – купим сейчас – пускай будет, может быть пригодится или дальше будет видно – часто влечет значительные затраты ресурсов, которые очень часто недооцениваются.

Внедрение предполагает серьезные изменения в бизнес-процессах компании, обусловленные методологией внедрения и имеющейся функциональностью внедряемой ERP-системы. Для систем класса SAP R/3 общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а также изменениями собственных процессов в соответствие жестко реализованным алгортмам.

Методологии внедрения практически всех систем среднего класса, и систем MS Navision Attain и Axapta, как лучших представителей этого класса в частности, присуща изначальная ориентация на адаптируемость к требуемым процессам предприятия, то есть фокус внедрения смещен на процессы заказчика, а не на функциональность системы. А при наличии в ERP системе интегрированной, высокоуровневой и полнофункциональной среды разработки возможно создание системы, которая будет настоящим произведением искусства, вышедшим из рук команды внедрения.

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и затем будут поддерживать систему. Чем грандиозней функциональность у системы и чем более она является всеобъемлющей и универсальной, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для MS Navision Axapta. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.
Также не надо забывать о необходимости совместного использования и интеграции ERP системы с другими back-office и front-office приложениями, которые используются в компании, такими как текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft, которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Navision Attain и Axapta от их конкурентов.

Необходимо помнить, что выбор системы комплексного управления предприятием не простое мероприятие. И часто это не вопрос денег – надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение ERP системы – это вопрос поддержания конкурентоспособности и лидерства компании на рынке. Возврат от инвестиций в систему идет от способности компании быть лучшей с новыми бизнес процессами. А затраты на владение надо планировать и учитывать

Возврат от инвестиций в информационную систему Управления Ресурсами Предприятия (далее по тексту ERP - англ. дословно Enterprise Resource Planning) идет не от фактического существования информационной системы, а от повышения эффективности бизнес процессов самого Предприятия, которые поддерживает эта ERP система. Сама по себе информационная система от своего существования, не зависимо от того, насколько она хороша, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним методами работы и бизнес-процессами после внедрения информационной системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. Другими словами, ERP система обеспечивает поддержку обновлённых видов процессов, но это задача самого руководства Предприятия решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению.

Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от успешности стратегии самого бизнеса. Другими словами неверно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально влиять на эффективность работы Предприятия, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности Предприятия. Если при внедрении ERP-системы игнорируется стратегия Предприятия, а само использование ERP рассматривают как технологию реализации исключительно тактических задач, то, при получении бесспорных локальных преимуществ, принципиальных улучшений в бизнесе может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные информационные системы излишне дорогим удовольствием.

Определение стратегии бизнеса Предприятия и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP система, является самым главным в принятии решения о внедрении. Другими словами покупка и внедрение системы комплексного управления предприятием не простое мероприятие, и это в первую очередь не вопрос денег: «Надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение ERP системы?» Это вопрос возможности или невозможности достижения поставленных Предприятию стратегических целей и задач в бизнесе.

Возврат от инвестиций идет от способности Предприятия быть эффективнее с новыми бизнес процессами.

Методы оценки экономической эффективности ERP.

В последнее время, фраза «экономическую эффективность ERP оценить невозможно» дополнилась продолжением: «да и не нужно». Представители крупных вендоров, интеграторов и даже заказчиков аргументируют это тем, что эффект от «перехода к качественно новым методам и средствам управления» настолько очевиден и так сильно превышает затраты на внедрение ERP-системы, что заниматься сложными вычислениями и «выводить» прогнозируемый экономический эффект просто не имеет смысла, ни в организационном, ни в экономическом плане. Кроме этого, очень часто говорится о сложности и неточности существующих методик расчета экономической эффективности.

В итоге складывается мнение, что понятия ERP и «экономическая эффективность» никак не совместимы друг с другом. В этих условиях стало принято считать, что предприятие просто должно «созреть» для перехода на ERP. Однако нигде нет каких-то определенных критериев такого «созревания» – каждый понимает это по-своему. Таким образом, каких-либо общеизвестных формальных критериев необходимости и целесообразности внедрения информационной системы ERP на предприятии, а также стандартизованных методик оценки его экономической эффективности сейчас, по сути, нет (за исключением TCO и ROI , которые также детально не отвечают на эти вопросы).
Оценка экономической целесообразности внедрения часто начинается с ответа на вопрос: "А для чего вообще нам нужно тратить средства на ERP-систему?" Если нет ясного представления целей и понимания необходимости входа в процесс внедрения, то в этом случае, очевидно, предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения четко осознают, для чего необходима информационная система управления их предприятию, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений. Другими словами чтобы получить возможность оценки эффективности вложений в систему, необходимо четко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы рассчитать эффективность.

В ряде случаев приходится сталкиваться с ситуацией, когда к потенциальному исполнителю проекта внедрения обращаются с предложением обеспечить расчет экономической эффективности использования информационной системы ERP. Такого рода предложение можно трактовать следующим образом: "Определите, как развивать бизнес моего предприятия путём формализации главных проблем, тормозящих развитие бизнеса, обоснованно докажите, что вы их сможете решить и в результате окупятся все расходы по программное обеспечение, оборудование, работы по внедрению и т. д."

В случае если такого рода запрос направлен непосредственно исполнителям внедрения, то выбран неправильный адресат: консультанты по внедрению, как правило, не специализируются на вопросах, связанных со стратегическим и операционным управленческим консультированием по развитию бизнеса. Их задача - предоставить необходимые знания по самой информационной системе, методологии внедрения и организации проекта внедрения. С точки зрения достижения успеха проекта определение экономической эффективности от внедрения ERP системы целесообразно выполнять заказчику самостоятельно, либо с привлечением сторонних бизнес-консультантов.
Все положительные результаты от внедрения информационной системы ERP будут достигнуты менеджментом, который участвует во внедрении ERP-системы, использует ее в повседневной работе и соответствующим образом реагирует на получаемую информацию. Система - это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта.

Стандартные показатели эффективности использования информационной ERP системы.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами предприятия даёт огромные преимущества предприятию в организации оперативного и стратегического эффективного управления бизнесом, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества продукции.

Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

• Показатель возврата инвестиций (ROI)
• Совокупная стоимость владения (TCO)
• Анализ эффективности затрат (CBA – Cost Benefits Analisis)

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой.
При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот стандартный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Прирост доходов – ТСО) Х 100%
ТСО

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнение двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (Opportunity Cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Индивидуальные показатели эффективности использования информационной ERP системы.

В зависимости стратегических целей и задач предприятие может выбирать свои показатели эффективности.

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении информационной системы ERP достигаются значимые результаты, как то:

• Снижение операционных и управленческих затрат 15%
• Экономия оборотных средств 2%
• Уменьшение цикла реализации 25%
• Снижение коммерческих затрат 35%
• Снижение страхового уровня складских запасов 20%
• Уменьшение дебиторской задолженности 12%
• Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%
• Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%
• Улучшение утилизации основных фондов 30%

Риски увеличения сроков возврата инвестиций и появления дополнительных расходов.

Вычисление плановой совокупной стоимости внедрения информационной системы ERP не будет полным, если не рассматривать риски, которые связаны с проектированием новых процессов и внедрения всей информационной системы, поскольку работы по минимизации рисков или по их устранению, представляют для компании затраты ресурсов.

Основные из них:

1) неадекватность функциональности информационной системы текущим или требующимся бизнес процессам:
а) "переплата" - оплачивается функциональность, которая не будет использоваться в среднесрочной перспективе (~ 2 года), или
б) "слабая система" – базовое программное обеспечение не обладает ожидаемой функциональностью, необходимой для автоматизации требуемых процессов;

2) превышения сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
а) недооценка масштабов проекта;
б) переоценка собственных человеческих ресурсов: невозможность нанять требуемых специалистов;
в) невозможность выделения времени на участие в проекте;
г) недостаточная профессиональная подготовка;
д) неудовлетворительное управление проектом внедрения.

3) итерактивный процесс внедрения:
а) в случае продолжительного процесса внедрения, приоритеты и методы ведения бизнеса могут поменяться (в нестабильной обстановке), следовательно внедрённая система на момент ее сдачи в эксплуатацию не будет удовлетворять текущим требованиям бизнеса;
б) необходимость детальной проработки бизнес-процессов для последующего переложения их функциональности на информационную систему, не позволит предприятию "на лету" перестраивать внутренние процессы для адекватной реакции на внешние условия рынка.

4) снижение эффективности работы предприятия:
а) сопротивление персонала изменениям;
б) длительный процесс внедрения, требует постоянного, и также длительного, вовлечения в него внутренних экспертов предприятия;
в) большая и сложная информационная система требует очень долгого обучения и много времени для адаптации неопытных конечных пользователей.

Советы финансовым директорам, планирующим внедрение ERP-системы

1. Олег Баринов, директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва):
Как правило, готовые IT-решения найти сложно. Поэтому нужно выбирать систему, которая наиболее полно соответствует необходимым требованиям и в дальнейшем может быть усовершенствована. В любом случае систему придется адаптировать к особенностям компании, ее конкурентным преимуществам и схемам работы. Проблема заключается в выборе наиболее развитой системы с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, которые должны быть четко сформулированы и осознаны.

2. Тимоти Ирвин Мак Мюррей, финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва):
Проект должен пользоваться поддержкой со стороны топ-менеджмента компании. Предполагаемые выгоды от использования системы нужно выразить в ясных и измеряемых понятиях.
Вы должны быть уверены в том, что преимущества от внедрения ERP-системы превысят затраты на ее внедрение, использование и сопровождение.

С начала реализации проекта целесообразно привлекать к этому процессу сотрудников отдела информационных технологий компании. Для осуществления контроля за ходом проекта следует рассмотреть возможность участия во внедрении системы третьей стороны - независимых экспертов. Консультанты также помогут "разгрузить" финансового директора, вынужденного посвящать проекту большую часть своего рабочего времени.
Конечные пользователи должны вовлекаться в процесс внедрения на самой ранней стадии, с тем, чтобы их заинтересованность в достижении цели способствовала успеху проекта.

Заключение

В заключение, хотелось бы немного остановиться на сравнении стоимости этапов внедрения наиболее популярных, в последнее время, ERP-претендентах: Microsoft Dynamics, SAP R/3, Oracle Applications.

Внедрение предполагает серьезные изменения в бизнес-процессах компании, обусловленные методологией внедрения и имеющейся функциональностью внедряемой ERP-системы. Для систем класса SAP R/3 общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а также изменениями собственных процессов в соответствие жестко реализованным алгоритмам.

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и затем будут поддерживать систему. Чем грандиозней функциональность у системы и чем более она является всеобъемлющей и универсальной, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для Microsoft Dynamics. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.

Также не надо забывать о необходимости совместного использования и интеграции ERP системы с другими back-office (бэк-офис) и front-office (фронт-офис) приложениями, которые используются в производственных и бизнес-процессах предприятия, такими как автоматическая идентификация, текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft, которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Dynamics от их конкурентов.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

 Показатель возврата инвестиций (ROI);

 Совокупная стоимость владения (TCO);

 Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis).

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.

В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать свои показатели эффективности. В настоящей статье мы попробуем отразить факторы, которые необходимо принимать в расчет при расчете требуемых коэффициентов эффективности.

Основные движущие силы для начала внедрения erp системы

Как показывает мировая практика, большие компании меняют компьютерную систему управления, или переходит на принципиально новую версию системы каждые 5 лет. Это связано с различными факторами.

Пересмотр своих бизнес процессов

Изменение стратегических целей компании;

Усиление конкуренции на рынке;

Повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании;

Необходимость внедрения современных, ориентированных на использование компьютеров, технологий управления, таких как Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-In-Time (JIT), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing (ABC) и т.п.

Устаревание существующей системы

Переход на использование новой аппаратной платформы;

Переход на использование современного системного программного обеспечения;

Существующая система не может поддержать требования к производительности: по объему хранящейся информации, скорости обработки транзакций и т.п.

Переход на использование новых информационных технологий

2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервер;

Поддержка работы удаленных клиентских мест через Internet;

Внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов: системы B2B, B2C ;

Необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями.

При этом для анализа очень важно, чтобы компания не только проанализировала те функциональные и технологические преимущества, которые предоставляет ERP система для компании, а также сопоставила эти преимущества с требованиями стратегического развития компании. Задача калькуляции возможных потерь (opportunity cost) от не реализации проекта внедрения сводится к расчету убытков от не достижения стратегических и/или тактических бизнес планов компании.

Используя «1С:ERP » на своем предприятии, вы получаете комплексную информационную систему управления, которая обеспечит своевременное принятие управленческих решений, прозрачность бизнес-процессов и оценку эффективности деятельности предприятия, отдельных подразделений и персонала. Процентные показатели роста конкурентных преимуществ и экономического эффекта от внедрения ERP-решений на платформе «1С:Предприятие 8» представлены ниже.

Экономический эффект от внедрения ERP-решений на платформе «1С:Предприятие 8»

Более 100 предприятий из сфер промышленности, строительства и торговли поделились своими показателями экономической эффективности после внедрения системы «1C:ERP Управление предприятием 2 ».

Если Ваша задача нетиповая и требует новых нестандартных подходов — наши аналитики проведут необходимые обследования, предложат решения и разработают техническое задание. Мы готовы реализовать самые смелые ваши идеи.

Для вынесения решения о необходимости внедрения ERP-системы обычно требуется предварительная оценка экономического эффекта, который будет получен в результате этого внедрения. Поскольку количественную оценку определить достаточно сложно, то специалисты стараются применять для обоснования необходимости будущего проекта введения ERP следующие качественные характеристики:

• увеличение прозрачности бизнеса;
• повышение качества принимаемых управленческих решений;
• снижение срока подготовки отчетности.< /li>

Также многие организации не считают необходимым подготовить бизнес-кейс, содержащий экономическое обоснование внедрения ERP-системы, считая, что это и так очевидно. В ход идут следующие аргументы:

• давно известно, что использование ERP-системы делает работу предприятия более эффективной – это не нуждается в доказательствах;
• введение ERP – масштабный проект, который затронет все отделения компании;
• в организации нужно навести порядок и сменить используемые устаревшие системы единой ERP;
• бюджет на внедрение все равно уже выделен.

Необходимость экономического обоснования для успешного внедрения ERP-систем

• Предварительная оценка эффективности дает возможность рассчитать бюджет будущего проекта и реально оценить все ресурсы, которые потребуются для его реализации.
• Если команда, занимающаяся реализацией проекта введения ERP, точно не представляет, какие цели должны быть достигнуты путем внедрения системы, многие из них не найдут своего отражения в функциональных возможностях и дизайне программы, а также в подходе к организации самого проекта.
• Экономическая оценка результата внедрения позволит лучше представить возможные риски и определить точные показатели эффективности — KPI.

Повышение внимания к целям проекта гарантирует его успех и дальнейшее эффективное ведение бизнеса.

Типовые показатели для оценки экономического эффекта IT-проекта:

• чистая текущая стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• срок окупаемости (payback period)
• расчет дисконтированных средств (discounted cash flow)

Экономический эффект введения ERP-систем

• Рост выручки (точной оценке не поддается)
• Снижение затрат (оценивается достаточно точно)

Виды затрат, снижаемых после внедрения ERP и параметры расчета экономического эффекта

Затраты на заработную плату снижаются за счет:

• общего сокращения времени на выполнение всех операций;
• ликвидации дублирования функций ввода данных и при подготовке отчетности;
• более быстрой сверки данных и исправления ошибок;
• сокращения сроков согласования и утверждения документов;
• уменьшения времени на доработку и администрирование отдельных систем специалистами компании.

• число дублированных мест отчетов и ввода данных;
• оценка времени, реально затрачиваемого на ручную сверку, выполнение согласований и исправления ошибок;
• средняя стоимость часа работы или размер фонда оплаты труда в пересчете на сотрудников;
• число высвобожденных часов или сотрудников – FTE.

Затраты на ПО уменьшаются благодаря :

• отказу от лицензирования разных приложений от отдельных разработчиков.

• текущие расходы на получение лицензий отдельных программ.

Затраты на аппаратное обеспечение сокращаются путем:

• снижения количества требующегося серверного оборудования.

Параметры определения экономического эффекта:

• Число освободившихся серверов;
• Цена отдельного сервера;
• Стоимость обслуживания серверного оборудования.

Недостача и злоупотребления снижаются из-за:

• снижения нецелевого расходования средств;
• уменьшения недостач и хищений благодаря возросшему контролю.

Параметры определения экономического эффекта:

• оценка недостачи, выявленной в процессе инвентаризации в реальной стоимости;
• число и сумма платежей, проведенных без требуемой авторизации.

Штрафы и пени становятся меньше по следующей причине:

• Снижения ошибок в отчетах и случаев неверного оформления документов.

Параметры определения экономического эффекта:

• уплаченные штрафы и пени;
• затраты на ведение налоговых споров.

Затраты на аудиторские услуги снижаются благодаря:

• уменьшению сроков выполнения аудиторских процедур;
• снижению аудиторских рисков.

Параметры определения экономического эффекта:

• срок проведения аудиторских проверок;
• число специалистов-аудиторов;
• средняя почасовая оплата работника аудиторской службы.

Расходы на услуги внешней техподдержки уменьшаются за счет того, что:

• сокращается необходимости в поддержке и внедрении отдельных программ различных поставщиков.

Параметр определения экономического эффекта:

• Цена внешней техподдержки в разрезе используемых приложений.

ERP-система как фактор повышения эффективности ведения бизнеса

Помимо использования функций самой системы управления ресурсами предприятия, снижение затрат и рост доходов компании происходит и за счет успешной реорганизации бизнес-процессов и усиления контроля.

Экономический эффект будет наиболее заметным при максимально эффективном использовании внедренной ERP-системы. ERP является важнейшим фактором положительных изменений и улучшений в работе предприятия, позволяющим достичь мощного экономического эффекта.

• При оценке объема автоматизации и его необходимости нужно определить, для каких целей будет использована функциональность системы и какие задачи она должна решить.
• Количественная оценка эффективности необходима при определении доработки стандартной функциональности – решений о проведении доработок, определения вовлечения бизнеса и детального описания требуемых функций.
• Качественный и количественный показатель эффективности осуществления проекта должен постоянно отслеживаться, чтобы использоваться для его управления и оценки эффективности внедрения ERP-системы.