Lean proizvodnja, osnovni koncepti

Lean(Lean Production) - sistem za organizovanje i upravljanje razvojem proizvoda, operacijama, odnosima sa dobavljačima i kupcima, u kojem se proizvodi proizvode u strogom skladu sa zahtevima potrošača i sa manje nedostataka u odnosu na proizvode napravljene tehnologijom masovne proizvodnje. Istovremeno se smanjuju troškovi rada, prostora, kapitala i vremena.

Lean-enterprise Lean Enterprise je poslovni sistem za organizovanje i upravljanje razvojem proizvoda, operacijama, odnosima sa dobavljačima i kupcima, koristeći principe, prakse i alate vitke proizvodnje za kreiranje jasno definisane vrednosti za potrošače (proizvodi i usluge većeg kvaliteta i manje kvarova, sa manje rada, u manje proizvodno područje, sa manje kapitala i za manje vremena u poređenju sa tradicionalnim sistemom masovne proizvodnje).

Lean biznisi uključeni u proizvodnju određene porodice proizvoda posluju u skladu sa sporazumom u kojem definiraju vrijednost proizvoda iz perspektive krajnjeg kupca, eliminišu neproduktivne aktivnosti iz toka vrijednosti i provode aktivnosti koje stvaraju vrijednost u kontinuiranom toku. su povučeni od strane klijenta. Kompanije saradnice provode navedene procedure kontinuirano tokom čitavog životnog ciklusa date porodice proizvoda.

Predstavljena definicija lean proizvodnog sistema vrlo jezgrovito izražava suštinu ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke odredbe ove definicije.

Važan princip koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano usavršavanje i učešće cijelog tima u ovom procesu.

„Kreiranje jasno definisane vrednosti za kupca“ uključuje razumijevanje onoga što je od vrijednosti za potrošača. I ovdje se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identifikaciji svih komponenti potrošačke vrijednosti, ponekad direktno sa krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. Ovo je garancija da će zahtjevi potrošača biti zadovoljeni najpotpunije i uz najnižu cijenu (eliminira se prekomjeran rad).

Ako se kompanija bavi lean proizvodnjom, to znači da u prvi plan stavlja interese kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je implementacija vitke proizvodnje najbolja vizit karta za upoznavanje kompanije sa partnerima i kupcima.

"Sa manje radne snage, u manjem proizvodnom prostoru, sa manje kapitala i za manje vremena"- u konceptu vitke proizvodnje to znači isključenje sve vrste gubitaka(prekomerna proizvodnja, prekomjerna obrada, gubici na čekanju, gubici u transportu, pomjeranja osoblja, gubici zbog kvarova/prerade, itd.).

2. Koncept lean proizvodnje zasniva se na pet principa koji definiraju smjernice za menadžere u prelasku na lean proizvodnju:

Određivanje vrijednosti svake porodice proizvoda sa stanovišta kupca.

Definicija svega faze toka vrijednosti za svaku familiju proizvoda i eliminišući, gdje je moguće, aktivnosti bez dodane vrijednosti.

Izgradnja operacija koje stvaraju vrijednost u stroga sekvenca koja osigurava glatko kretanje proizvoda u toku, upućena klijentu.

Po završetku formiranja toka – stvaranje sposobnosti "povlačenja" vrijedni klijenti iz prethodne faze.

Nakon utvrđivanja vrijednosti, identificiranje tokova vrijednosti, eliminisanje faza koje uzrokuju gubitke i formiranje vučnog sistema– ponavljanje cijelog procesa ponovo onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva u kojem se stvara apsolutna vrijednost i nema gubitka.

Potrebno je objasniti šta je push proizvodnja i proizvodnja povlačenja.

Push proizvodnja – obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na osnovu predviđene potražnje, nakon čega slijedi premještanje proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje ili skladište, bez obzira na stvarni tempo narednog procesa ili potrebe kupca (potrošača). Unutar takvog sistema gotovo je nemoguće implementirati alate za lean proizvodnju.

Pull production- metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Postoje tri vrste proizvodnje povlačenja:

Sistem povlačenja u supermarketu (sistem povrata/dopune) – unesite sistem povlačenja.

Sistem sekvencijalnog povlačenja – sistem povlačenja tipa B.

Mješoviti vučni sistem – vučni sistem tipa c.

Supermarket pull sistem- najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. Obično, kada se proizvodi uklone iz supermarketa nizvodnim procesom, potrošač, potonji, šalje informaciju o povlačenju uzvodno u uzvodni proces pomoću posebne kartice (kanban) ili na neki drugi način.

Svaki proces je odgovoran za popunjavanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije teško. Međutim, njegova upotreba je komplikovana kada se proizvodi veliki broj vrsta proizvoda.

Sistem sekvencijalnog povlačenja Preporučljivo je koristiti kada postoji veliki asortiman proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili praktično nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, čime se ukupni sistemski inventar svede na minimum. Dosljedan sistem zahtijeva održavanje kratkih i predvidljivih vremena isporuke; Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.

Mješoviti sistem povlačenja– uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je koristiti ga kada se primjenjuje pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (otprilike 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema obimu proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu “rijetke narudžbe” preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - sistem za povlačenje supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja, može biti teže upravljati poboljšanjem i identificirati odstupanja.

Japanska riječ koja znači "signal" ili "karta". To je metoda koja se koristi za izvlačenje proizvoda i materijala na vitke proizvodne linije.

Postoji nekoliko varijanti KANBAN-a u zavisnosti od aplikacije: pokretanje procesa, dupla korpa (single-card), multi-card, Kanban za jednokratnu upotrebu, itd.

KANBAN vam omogućava da optimizirate lanac planiranja proizvodnih aktivnosti, počevši od predviđanja potražnje, planiranja proizvodnih zadataka i balansiranja/distribucije ovih zadataka po proizvodnim kapacitetima uz optimizaciju njihovog opterećenja. Optimizacija znači „ne činiti ništa nepotrebno, ne činiti to prije vremena, prijaviti potrebe koje se pojavljuju samo kada je to zaista neophodno.”

Sistem KANBAN je prvi put u svijetu razvila i implementirala Toyota.

5C sistem - tehnologija za stvaranje efikasnog radnog mesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5 C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.

2. RACIONALNO UREĐENJE: racionalno rasporedite ono što je preostalo, postavite svaki predmet na svoje mjesto.

3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.

4. STANDARDIZACIJA: Održavajte tačnost redovnim izvođenjem prva tri S.

5. POBOLJŠANJE: pretvaranje ustaljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice)

SMED se doslovno prevodi kao "1 Minute Die Change". Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao je pristupe zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sistema, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, „jednim dodirom“ („OTED“ koncept – „One Touch Exchange of Dies“).

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tokom procesa promjene raspoređeno na sljedeći način:

priprema materijala, matrica, učvršćenja itd. - 30%

pričvršćivanje i uklanjanje kalupa i alata - 5%

centriranje i postavljanje alata - 15%

probna obrada i prilagođavanje - 50%

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeći principi za smanjenje vremena promjene za desetine, pa čak i stotine puta:

razdvajanje internih i eksternih operacija prilagođavanja,

transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,

korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,

korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi

TPM – „totalna briga o opremi“, uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, fokusiran na maksimalno efikasno korišćenje kroz sveobuhvatan sistem preventivnog održavanja.

Akcenat u ovom sistemu je na prevencija i rano otkrivanje kvarova opremešto može dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostavljanje rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i generalni pregled. To osigurava povećanje indikatora kao što su Ukupna efikasnost opreme(od engleskog “Overall Equipment Effectiveness” - OEE).

JIT sistem (Just-In-Time - taman na vrijeme)

JIT (Just-In-Time) je sistem upravljanja materijalima u proizvodnji u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Sistem tačno na vrijeme uključuje specifičan pristup odabiru i evaluaciji dobavljača, zasnovan na radu sa uskim krugom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da garantuju isporuku visokokvalitetnih komponenti tačno na vrijeme. Istovremeno, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a sa preostalim dobavljačima uspostavljaju se dugoročni ekonomski odnosi.

Lean proizvodnja je sistem upravljanja preduzećem koji pomaže u uklanjanju otpada i poboljšanju efikasnosti poslovanja. U ovom članku ćemo objasniti suštinu sistema i govoriti o ključnim metodama.

Šta je vitka proizvodnja

Lean production (od engleskog lean production) je sistem upravljanja proizvodnim preduzećem zasnovan na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka. Ukratko, ovo je proizvodna kultura, a ne skup alata i metoda za poboljšanje i povećanje efikasnosti rada.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje podrazumeva da su svi zaposleni u preduzeću upoznati sa osnovama ove teorije, prihvataju je i spremni su da svoje aktivnosti grade u skladu sa njom.

Kako je nastao sistem

Koncept je nastao u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada su bili potrebni veliki napori za obnovu industrije, infrastrukture i zemlje u cjelini, a resursi su bili izuzetno ograničeni. U takvim uslovima je osnivač koncepta, Taiichi Ono, implementirao svoj sistem upravljanja u Toyotinim fabrikama, gde je bio menadžer. Kasnije su američki istraživači transformisali Toyotin proizvodni sistem (TPS) u Lean proizvodni sistem, koji uključuje ne samo Toyotin razvoj, već i napredna iskustva Fordovih kompanija, radove F. Taylora i E. Deminga.

Osnove Lean Manufacturing

Osnova koncepta je vrijednost za potrošača. Svi procesi koji se dešavaju u preduzeću razmatraju se sa stanovišta stvaranja dodatne vrednosti. Svrha sistema: svesti ostale procese na minimum ili ih potpuno eliminisati.

U procesu vitke proizvodnje u preduzeću možete pronaći nekoliko vrsta glavnih gubitaka:

1. Prekomjerna proizvodnja, zatrpanost skladišta gotovih proizvoda.
2. Očekivanje. U nedostatku uspostavljenog proizvodnog procesa dolazi do zastoja, što povećava troškove proizvoda.
3. Nepotreban prevoz. Što je manje kretanja materijalnih sredstava u prostoru, to su niži troškovi.
4. Nepotrebni koraci obrade koji ne dodaju značajnu vrijednost
5. Višak zaliha sirovina i materijala.
6. Brak i nedostaci. Značajan gubitak koji utiče na troškove i imidž preduzeća.
7. Neostvareni potencijal zaposlenih. Povjerenje i pažnja prema ljudima ključni su element sistema
8. Preopterećenje i zastoji zbog nedovoljnog planiranja.

Osnivači koncepta vitke proizvodnje predlažu da se teži kontinuiranom smanjenju ovih gubitaka. Bez obzira na poziciju kompanije na tržištu i njene finansijske performanse, ona mora stalno unapređivati ​​svoje procese. Organiziranje lean proizvodnog sistema nije jednokratna akcija „podesi i sve radi“, već kontinuirani proces koji traje godinama.

Pročitajte također:

Kako će to pomoći: Saznajte na šta treba obratiti pažnju prilikom odabira banke kako biste izbjegli ponovljene pretrage i uštedjeli do sedam posto.

Kako će to pomoći: razumjeti kada treba odustati od neprofitabilnih ili neperspektivnih ulaganja kako bi se izbjegli veliki gubici.

Kako će to pomoći: identifikovati poslovne procese kompanije koji donose dodatne gubitke i identifikovati odgovorne.

Principi Lean Manufacturing

1. Upravljačke odluke se donose sa dugoročne perspektive, čak i nauštrb kratkoročnih finansijskih ciljeva.
2. Proces mora biti organizovan kao kontinuirani tok.
3. Proizvodnja radi na sistemu povlačenja kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja.
4. Radove treba izvoditi ravnomjerno.
5. Ako kvalitet to zahtijeva, proces se mora zaustaviti da bi se riješio problem.
6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima (vidi. devet fatalnih grešaka u delegiranju zadataka ).
7. Vizuelna inspekcija je potrebna za brzo prepoznavanje problema.
8. Koristi se samo pouzdana tehnologija.
9. Neophodno je razviti lidere koji dobro poznaju svoj posao, ispovedaju filozofiju kompanije i mogu tome da pouče druge.
10. Konstantna pažnja prema ljudima, potraga za izvanrednim ljudima i formiranje tima koji se pridržava filozofije kompanije.
11. Poštovanje prema partnerima i dobavljačima, kreiranje teških zadataka i pomaganje im da se poboljšaju.
12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima
13. Odluke se donose polako, na osnovu konsenzusa, nakon vaganja svih mogućih opcija; rješenje se implementira bez odlaganja.
14. Postanite struktura za učenje kroz nemilosrdnu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.

Na osnovu alata i metoda vitke proizvodnje i korištenja dugogodišnje prakse, prvo od automobilskih giganata kao što su Toyota i General Motors, a zatim od Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark i Nike korporacija, pojavile su se metode upravljanja vitke proizvodnje. Ukupno ih ima više od trideset, ali u ovom članku ćemo razmotriti glavnih deset osnovnih elemenata koji se odnose na najširi spektar preduzeća.

Kako će to pomoći: razviti efikasan plan optimizacije troškova.

Kako će to pomoći: odredite koje troškove treba potpuno smanjiti tokom krize, na čemu se još može uštedjeti, koje mjere primijeniti za optimizaciju troškova kompanije.

Šta će pomoći: saznajte razloge njihovog rasta i što učiniti da ga ograničite.

Lean proizvodne tehnologije

1. Mapiranje toka vrijednosti

Podrazumijeva kreiranje vizualne i razumljive mape formiranja vrijednosti za klijenta – proizvoda ili usluge. U suštini, ovo je grafički prikaz poslovnih procesa preduzeća i njihova dalja optimizacija (vidi. korak po korak algoritam za optimizaciju poslovnih procesa ).

Mapiranje toka pruža priliku da se vidi slika aktivnosti preduzeća u smislu aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost i onih koje ne stvaraju. Također, nakon mapiranja, uska grla u proizvodnji postaju uočljivija, te se utvrđuje put ka poboljšanju situacije.

2. Pull proizvodnja

Mehanizam „povlačenja“ je da svaka prethodna faza proizvodi samo ono što sljedeća od nje naručuje. Budući da je potrošač posljednji u lancu faza, „povuci“ mehanizam znači maksimalnu fokusiranost na kupca. Najviši izraz mehanizma je „pretoka u jedan proizvod“, gdje se svaki proizvod u svakoj fazi izrađuje po narudžbi i nema zaliha sirovina, proizvodnje u toku ili gotovih proizvoda. Jasno je da je postizanje „toka u jedan proizvod“ pre utopija. Ali stalna pažnja na upravljanje zalihama i njihovo minimiziranje je efikasan alat za smanjenje troškova.

3. KANBAN sistem

CANBAN znači kartica na japanskom. Suština ove metode je da sekcija „kupac“ generiše karticu proizvodnog naloga za diviziju „dobavljač“, a odeljenje „dobavljač“ snabdeva „kupca“ tačno onom količinom sirovina, komponenti ili gotovih proizvoda koji su naručeni. . CANBAN može da posluje ne samo unutar jednog preduzeća, već i između nekoliko preduzeća u okviru holding kompanije ili čak sa dobavljačima. Tako su međuskladišta i skladišta gotovih proizvoda svedena na nulu. Ali korišćenje CANBAN alata zahteva visok stepen doslednosti u celom lancu snabdevanja. Još jedna značajna prednost CANBAN sistema je pravovremeno otkrivanje nedostataka, koji se ponekad skrivaju prilikom masovnih isporuka. Stoga, cilj CANBAN-a nije samo "nula zaliha" već i "nula nedostataka".

4. Kaizen

Spoj dva hijeroglifa „kai“ i „zen“ („promena“ i „dobro“) je filozofija stalnog unapređenja poslovnih procesa uopšte i svakog pojedinačnog procesa posebno. Dobra stvar kod ovog alata je što pokazuje opštu metodologiju rada na procesima i može se koristiti u bilo kojoj oblasti, čak i van posla. Ideja kaizena je da svaki zaposleni, od operatera do menadžera kompanije, ima određenu vrijednost i treba kontinuirano težiti poboljšanju dijela procesa za koji je odgovoran. Dvije komponente kaizena su ideje za poboljšanje i odlučnost, akcije za oživotvorenje ideja.

5S sistem opisuje produktivnu organizaciju radnog mjesta i jačanje radne discipline.

S – sortiranje – sortiranje. Podijeliti stvari na potrebne i nepotrebne i riješiti se nepotrebnih.

2S- postavljen u red – održavanje reda. Organiziranje skladištenja potrebnih stvari i alata.

3S – sjaj – čišćenje, održavanje reda.

4S – standardizirati – fiksiranje jednoobraznih „dobrih praksi“.

5S – održivost – poboljšanje, kontinuirani rast.

6. Taman na vrijeme (baš na vrijeme)

Alat vitke proizvodnje podrazumijeva proizvodnju i isporuku sirovina, dijelova i komponenti ne ranije, a najkasnije u trenutku kada se ukaže potreba za tim materijalnim sredstvima. Povezan je sa gore opisanom „proizvodnjom izvlačenja“ i pomaže u smanjenju bilansa sirovina u skladištima, troškova skladištenja i selidbe i povećanja novčanog toka. Ne mogu svi dobavljači da obezbede isporuku tačno na vreme, pa se korišćenjem ovog alata sužava krug dobavljača, a sa ostalima uspostavljaju bliski i dugoročni partnerski odnosi.

7. Brzo prilagođavanje(SMED - Jednominutna razmjena kockica)

Metoda je dizajnirana da smanji vrijeme zastoja opreme tokom zamjene pretvaranjem internih operacija u eksterne. Interne operacije su one koje se izvode dok je oprema zaustavljena, eksterne operacije su one koje se izvode dok oprema još uvijek radi ili već radi.

8. Totalni sistem produktivnog održavanja

Sistem pretpostavlja da je svo osoblje, a ne samo tehnički zaposleni, uključeno u održavanje opreme. Fokus je i na odabiru najkvalitetnije, najsavremenije opreme za postrojenje i na osiguravanju da ona radi sa vrhunskim performansama, produžavajući svoj vijek kroz planove preventivnog održavanja, podmazivanje, čišćenje i opći pregled.

9. Pronalaženje uskog grla

Ili, drugim riječima, pronalaženje slabe karike. Alat se temelji na činjenici da u proizvodnji uvijek postoji usko grlo koje treba pronaći i proširiti. Potraga za slabom karikom mora se vršiti periodično, to je ključ poboljšanja.

10. Gemba. "Battle Site"

Ovaj alat je dizajniran da vas stalno podsjeća da se glavna radnja („bitka“) ne odvija u sjedištu, već u radionicama. Riječ je o planiranom (redovnom) ili neplaniranom (na primjer, zbog problema) izlasku menadžera u proizvodnju, što omogućava povećanje uključenosti menadžmenta u proces, dobijanje informacija iz prve ruke i smanjenje udaljenosti između zaposlenih i menadžera.

Primjeri korištenja koncepta vitke proizvodnje u Rusiji

Neke domaće kompanije već su iskoristile prednosti „najbolje prakse“. Na primjer, grupa GAZ implementira lean sistem više od 15 godina i postiže rezultate kao što su:

• smanjenje obima radova u toku za 30%
• povećanje produktivnosti rada za 20–25% svake godine
• smanjenje vremena za zamenu opreme do 100%
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 30%.

U 2013. godini RUSAL je otišao još dalje i počeo da povezuje dobavljače, prvenstveno transportne kompanije, u sistem vitke proizvodnje. Budući da troškovi logistike čine lavovski dio RUSAL-ovih proizvodnih troškova, ovaj pristup je rezultirao uštedom od 15% na troškovima tokom 5 godina.

Integrirana primjena metoda vitke proizvodnje u udruženju KAMAZ omogućila je postizanje značajnog ekonomskog efekta u vidu: smanjenja vremena ciklusa za 1,5 puta, oslobađanja 11 hiljada komada ambalaže velikih dimenzija, smanjenja zaliha za 73 miliona rubalja i smanjenje proizvodnog prostora za 30%.

Put do uspeha je išao od 7 do 15 godina navedenih kompanija. Stoga bi savjet onima koji su započeli s implementacijom lean proizvodnog sistema bio da ne odustaju od onoga što su započeli ako ne bude rezultata u narednim mjesecima i godinama.

Na prvi pogled, štedljivost je štednja, škrtost, škrtost. Zapravo, vitka proizvodnja ne radi sa smanjenjem troškova, što bi moglo dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda, već sa smanjenjem gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bilo da se radi o tokaru, bankaru, državnom službeniku ili direktoru. Ovakav pristup omogućava poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, osiguravanje povećanja produktivnosti rada i nivoa motivacije osoblja, što u konačnici utiče na rast konkurentnosti preduzeća.

Lean proizvodnja je sistem organizacije proizvodnje koji ima za cilj kontinuirano unapređenje aktivnosti organizacije i postizanje njene dugoročne konkurentnosti. Svjetsko iskustvo pokazuje sljedeće rezultate implementacije alata lean proizvodnje:

• Povećanje produktivnosti rada za 35-70%;
• Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 25-90%;
• Smanjenje kvarova za 58-99%;
• Povećanje kvaliteta proizvoda za 40%;
• Povećanje vremena rada opreme u dobrom stanju do 98,87%;
• Oslobađanje proizvodnog prostora za 25-50%.

Gdje se kriju gubici?

U svakom sistemu, u svakom procesu - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi milione dolara godišnje za one organizacije koje redovno procenjuju svoje poslovanje u odnosu na standarde vitke proizvodnje. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja potrošačke vrijednosti koja mu je zapravo potrebna. Oni takođe povećavaju period povrata ulaganja i dovode do smanjenja motivacije zaposlenih. Ovi gubici se moraju identifikovati i zatim eliminisati.

Ideje Henrija Forda

Treba napomenuti da je ideje „lean proizvodnje“ prvi formulirao i implementirao Henry Ford. Ali ove ideje su bile po prirodi izolovanih događaja i nisu uticale na sam svetonazor radnika. Stvorena je linijska, jeftina proizvodnja, a automobil Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu po cijeni, kvaliteti i nivou usluge. Ali ideje Henryja Forda nisu postale široko rasprostranjene, budući da se ekonomija zemlje dinamično razvijala, tržište je bilo zatvoreno za druge zemlje, a postojale su mogućnosti za ekstenzivni razvoj. Japan nije imao takve mogućnosti, te je stoga odmah krenuo putem racionalnog korišćenja resursa, eliminisanja svih vrsta gubitaka, povećanja inicijative i odgovornosti radnika, te stalnog sistematskog unapređenja kvaliteta i procedura. Centar za razvoj i implementaciju principa i metoda „lean proizvodnje“ bila je automobilska kompanija Toyota, koja je najbolje posudila iz proizvodnih sistema kompanija širom svijeta. Do 1980. Japan ne samo da je obnovio svoju ekonomiju i stvorio najefikasniji proizvodni sistem na svijetu, već je započeo i aktivnu ekspanziju u druge zemlje.

Ruska stvarnost

Vraćajući se u Rusiju, želio bih istaknuti 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:

1. Visoki troškovi proizvodnje.

2. Proizvodi niske kvalitete.

3. Zastarjele tehnologije.

4. Zastarjela oprema.

5. Visok energetski intenzitet.

6. Visoki troškovi proizvodnje.

7. Kršenje rokova isporuke.

8. Nedostatak kvalifikovanog osoblja

9. Visoka konkurencija na tržištu.

Upravo nam alati za vitku proizvodnju omogućavaju da riješimo ove i druge probleme.

Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominju Lean menadžment i dostignuća japanske kompanije Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje).

Sve ove za nas neobične riječi ukazuju na to da organizacija sebi postavlja globalni cilj – da se poboljšava svaki dan, napreduje iz dana u dan. Kretanje naprijed zavisi od samih menadžera, jer nije dovoljno uvesti alate, potrebno je promijeniti kulturu upravljanja i ponašanje menadžera.

Ovo su pitanja o kojima će se raspravljati na konferenciji 9. novembra 2011. godine u gradu Iževsku „Vizija i implementacija Lean-a na primjeru Toyote“. Važno je da će se na konferenciji raspravljati o praktičnim pitanjima implementacije alata lean proizvodnje u modernoj organizaciji.

Lean je vrsta razmišljanja

U lean proizvodnji važna je pažnja višeg menadžmenta i prve osobe u preduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju vitke proizvodnje, rezultat će biti, ako nije zainteresiran, to je gubljenje vremena. Lean je vrsta razmišljanja. Iskustvo implementacije vitke proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu osobinu. U ruskim preduzećima veliki značaj pridaje se alatima vitke proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije vitke proizvodnje i kulture korporativnog upravljanja. Imajte na umu da alati za vitku proizvodnju ne rade bez ideologije. Primarna pitanja su razmišljanje i implementacija prijedloga racionalizacije. Neophodno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sistema. Korporativna kultura se, pak, uvijek zasniva na ponašanju lidera i njegovog tima. A radnje proizlaze iz misli o kojima je važno znati. Dakle, lokomotiva je pravo razmišljanje, a onda se vagoni redaju - određeni Lean alati.

Pravilo - 5 zašto

Što se tiče ponašanja menadžera, u sistemu vitke proizvodnje moraće da se preorijentišu na pronalaženje uzroka problema, a ne na kažnjavanje zaposlenog. Važno je razumjeti zašto je došlo do kvara, šta je uzrokovalo grešku? Netačno je mišljenje menadžera da sve treba raditi bez problema - u svakom poslu niko nije imun od grešaka i iz njih se moraju izvući pouke. Greške su podsticaj za optimizaciju procesa, način da se osigura da se to više ne ponovi, da se eliminiše jednom za svagda. Savremeni menadžeri, u potrazi za besprekornošću, postavljaju sebi jednostavne zadatke, to je pogrešno - zadaci bi trebali biti složeni, a greške koje se prave u njihovom rješavanju su po redu stvari.

Sami Lean alati su jednostavni, ali njihova primjena zahtijeva trud. Slijedeći filozofiju Toyote, Lean je nauka koja nas tjera da postavimo hipotezu, testiramo je i tražimo njezinu potvrdu. U svim oblastima: sigurnost, kvalitet, troškovi - glavni faktor uspjeha biće korporativna kultura i ponašanje lidera. Ne postoji način da se brzo promeni njegovo razmišljanje (Toyota to radi preko 60 godina). Ali ako zaposlenima pokažete novi pristup i pomognete im da izaberu alat, onda će sami uvidjeti sve prednosti takvog rada.

Lean proizvodnja zasniva se na 5 C sistemu - sistemu uspostavljanja reda, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih uslova rada, uz učešće cjelokupnog osoblja. Ovaj sistem omogućava, praktički bez troškova, ne samo da se uspostavi red u preduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje nivoa kvarova i povreda), već i stvaranje neophodnih početnih uslova za implementaciju složenih i skupih proizvodne i organizacione inovacije, obezbeđujući njihovu visoku efikasnost usled korenitih promena svesti radnika, njihovog odnosa prema poslu.

5 C - Pet međusobno povezanih principa organizacije radnog mjesta koji osiguravaju vizualnu kontrolu i vitku proizvodnju. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S":

• Seiri: odvojiti potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili.
• Seyton: uredno rasporedi ono što je ostalo: stavite svaki predmet na svoje mjesto.
• Seiso: Održavajte čistoću.
• Seiketsu: Održavajte preciznost tako što ćete redovno izvoditi prva tri S.
• Shitsuke: održavaj disciplinu koja osigurava završetak prva četiri S.

Uspjesi OJSC KAMAZ

Akcionarsko društvo KAMAZ je najaktivnije među ruskim preduzećima u implementaciji sistema vitke proizvodnje. Uspjesi su ogromni. Za svaku rublju troškova dobija se više od sto rubalja profita, ali ti se uspjesi mogu postići samo masovnim uključivanjem cjelokupnog osoblja, kako proizvodnog tako i rukovodnog, u procese poboljšanja. Prije uključivanja potrebno je obučiti osoblje, a sve osoblje je moguće obučiti samo na radnom mjestu. Gotovo svako preduzeće može naći vremena za obuku tokom krize bez narušavanja ritma proizvodnje.

Prije više od dvadeset godina, engleski menadžment Reg Revans rekao je da ako je brzina učenja kompanije manja od brzine vanjskih promjena, prosperitet takve kompanije je nemoguć. Ubrzano učenje je veoma važno za opstanak poslovanja, za sticanje fleksibilnosti i prilagodljivosti. Preduzećima su potrebni različiti radnici, a posebno cijene ljude koji doživotno uče. Brzo učenje je neophodno da bi se jednostavno preživjelo.

Ni jedno preduzeće, bilo zajedničko ulaganje ili rusko, koje proizvodi finalne proizvode ili je dobavljač, ma koliko podrške uživalo, ne može opstati bez efikasnog upravljanja procesima i bez stalnog rada na smanjenju gubitaka.

Proces učenja se ogleda u broju prijedloga poboljšanja. Da bi se riješio ovaj problem, u japanskim preduzećima gotovo svo osoblje je obučeno o principima i alatima vitke proizvodnje i aktivno učestvuje u kontinuiranim poboljšanjima procesa. Na primjer, u Hondi, u prosjeku, svaki radnik daje jedan prijedlog sedmično, u Toyoti - 15 prijedloga godišnje. Da bismo ostvarili takvu aktivnost u našim preduzećima, potrebno je još puno raditi i, što je najvažnije, učiti.

Primjena principa i metoda vitke proizvodnje, vješto korištenje njegovih alata osigurat će konkurentnost u bilo kojoj oblasti poslovanja, vješto primjena principa i metoda vitke proizvodnje značajno će povećati konkurentnost poduzeća u bilo kojoj oblasti poslovanja.

Lean (lean) (eng. lean production, lean production od lean - „mršav, vitak“) je sistem jednostavnih rješenja koja mogu pomoći u poboljšanju efikasnosti i smanjenju troškova.​

Danas sve veći broj preduzeća kreće na pravi put razvoja koji omogućava da se uz pomoć organizacionih mjera poveća produktivnost rada sa 20 na 400% u roku od godinu dana. Koristeći samo jedan od alata vitke proizvodnje - promjenom protoka proizvoda, možete povećati produktivnost rada za 30% u dvije godine. To je uradio generalni direktor Kaluške fabrike automobilske električne opreme. Sada fabrika postavlja ambicioznije planove za povećanje produktivnosti - za još 50%.

Lean proizvodne tehnologije zaista daju rezultate preduzećima; O tome će se dalje raspravljati.

8 principa vitke proizvodnje koji povećavaju efikasnost preduzeća

U radu naše kompanije koriste se principi lean menadžmenta, koji se zasniva na želji da se proizvodi samo tražena roba u potrebnim količinama bez kašnjenja, bez gomilanja zaliha u skladištima. Prilikom preuzimanja narudžbi nastojimo izbjeći aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu. To uključuje, na primjer, skladištenje nepotrebnog zaliha, nepotrebnu obradu i dugotrajna kretanja proizvoda unutar skladišta. Evo nekoliko ideja koje smo uspjeli implementirati. Opisane radnje omogućile su smanjenje rotacije osoblja, poboljšanje ergonomije radnog procesa i povećanje njegove sigurnosti. Produktivnost u svim oblastima obrade narudžbi povećana je za 20% u šest do sedam mjeseci.

1. Kontrola težine. Jedan od načina da se eliminišu gubici u logističkom centru je kontrola težine gotovih narudžbi. Omogućava vam da pronađete greške prije nego što narudžba stigne do kupca, što smanjuje broj reklamacija. Dakle, ako se stvarna težina kutije s narudžbom ne poklapa s izračunatom, onda se ne zapečaćuje, već se šalje na pregled i, ako je potrebno, na dodatnu montažu.

2. Sistem transportera za rabljene kontejnere. Transportna traka prolazi kroz sva montažna područja i automatski isporučuje korišteni valoviti karton do područja presovanja, gdje horizontalna presa proizvodi balu presovanog kartona uz malu ili nikakvu intervenciju operatera. To minimizira rad povezan s prometom korištenih kontejnera i smanjuje količinu papirne prašine. Kao rezultat, nivo zagađenja životne sredine je smanjen i oprema rjeđe kvari. Presovani karton prodajemo firmama za reciklažu.

3. Odabir po svjetlu. Uz transporter površine 9,2 hiljade kvadratnih metara. kutije se pomeraju, a zaposleni na montažnim stanicama ubacuju proizvode u njih pomoću sistema pick by light. Njegovom implementacijom, produktivnost naplate narudžbi u našem centru bila je 50% veća od produktivnosti u drugim Oriflame centrima za obradu narudžbi u Rusiji. Osim toga, montažna linija je izgrađena po principu ABC, što minimizira broj montažnih stanica i optimizira jedinične troškove. Evo kako se roba distribuira:

• zona A je zona najbrže montaže oko 20% robe koja je uključena u više od 80% porudžbina;
• zona B – ovde dolazi oko 30% robe (ili svaka deseta kutija);
• zona C – preko 1,5 hiljada artikala s najmanjom popularnošću pada ovdje (ili svaka 50. narudžba).

Odaberite prema svjetlosnoj tehnologiji(engleski, odabir po svjetlu) se koristi za prikupljanje narudžbi na radnoj stanici. Na displeju koji se nalazi ispod ćelije za odabir zasvetli svetlosni signal. Skladištar bira proizvode iz ove kante i stavlja ih u kutiju za narudžbu koja se kreće duž transportne linije. Zatim pritisne dugme na ekranu, potvrđujući završetak ove operacije.

4. Vizualizacija. Većina vizualizacijskih elemenata (oznake, razni signali) izgrađeni su na način da čak i novi zaposlenik lako razumije njihovo značenje. Dakle, podne oznake pomažu u održavanju reda u blizini radnih područja transportera, pokazuju gdje određeni materijali pripadaju i gdje ih je zabranjeno postavljati. Uz pomoć pomoćnih znakova (fotografije, šablone) možete tačno naznačiti gdje oprema treba biti smještena ili koja vrsta materijala treba biti na određenom mjestu. To smanjuje vrijeme potrošeno na traženje opreme i materijala i pojednostavljuje obuku početnika. Uz pomoć prijenosnih znakova možete kontrolirati protok proizvoda u ograničenom prostoru, što može biti vrlo korisno u malim skladištima.

5. Ortopedski tepih. Berači koji stavljaju pojedinačne predmete u kutije stalno su u pokretu, a njihova produktivnost opada do kraja smjene. Opremili smo takva radna mjesta posebnim ortopedskim tepihom. Zbog svoje meke, ali elastične strukture, smanjuje opterećenje na nogama i leđima osobe pri kretanju po stanici, slično kao patike za trčanje. A površina protiv klizanja sprječava rizik od ozljeda i pomaže u održavanju brzine montaže.

6. Princip „sve je pri ruci“. Što je proizvod popularniji, to se nalazi bliže sakupljaču narudžbi. Proizvodi sa velikim prometom plasiramo na dohvat ruke. Proizvodi koji se rjeđe naručuju nalaze se dalje. Kako bi se smanjilo vrijeme odabira iz gornjih ćelija, na radnim mjestima su postavljene metalne stepenice koje omogućavaju zaposlenicima da lako dođu čak i do gornje police.

7. Monitor produktivnosti rada. Prikazuje u realnom vremenu brzinu preuzimanja narudžbi za cijelu liniju i pojedinačne stanice. Na taj način možemo ocijeniti rad svakog montažera, dok zaposleni počinju da se takmiče jedni s drugima. Monitor uspješno dopunjuje monetarnu motivaciju i čini sistem KPI transparentnijim. Osim toga, takav sistem vam uvijek omogućava da identifikujete greške na svakoj stanici.

8. Poeni za ideju. Najvažnije je uključiti radnike u proces poboljšanja. Od njih bi trebale doći ideje za otklanjanje gubitaka. Pokušavamo postići cilj uvođenjem filozofije vitke proizvodnje u svijest zaposlenih, obučavajući menadžere i stručnjake u algoritmu korak-po-korak promjena prema PDCA principu (engleski, Plan-Do-Check-Act - planiranje - akcija - provjera - podešavanje).

Trenutno finaliziramo sistem motivacije zaposlenih u zavisnosti od njihovog individualnog doprinosa cjelokupnom procesu. Dio novog sistema radi u logističkom centru u Budimpešti. Njegovo značenje je da za svaku ideju zaposleni dobija bodove koje može zamijeniti za nagrade, a sve ideje se ocjenjuju, čak i one koje nisu pogodne za realizaciju.

7 “lean” ideja koje će raditi u 100% kompanija

Urednici časopisa Generalni direktor, zajedno s poduzećem Rostselmash, održali su radionicu na temu „Proizvodni sistem: Operativna efikasnost na djelu“. Prvo smo slušali govornike, a poslijepodne smo išli u obilazak radionica. U članku ćete pronaći ideje vitke proizvodnje, koji se može implementirati u bilo kojoj kompaniji.

Mogući uzroci gubitaka u preduzeću

1. Nepotrebna kretanja zaposlenih.

• neracionalna organizacija radnih mjesta - zbog nezgodnog smještaja mašina, opreme i sl.;
• radnici su prisiljeni na nepotrebne pokrete kako bi pronašli odgovarajuću opremu, alate itd.

Kako izbjeći gubitke? Određivanje vremena jednog od radnih mjesta provodi se tijekom cijele smjene. Potrebno je izračunati vrijeme koje zaposlenik provede u šetnji do lokacije alata, komponenti, pribora i traženju istih - ovo vrijeme se množi sa ukupnim brojem radnika u smjeni i brojem smjena u toku godine. Zahvaljujući tome, moguće je izračunati gubitke preduzeća tokom godine zbog nepotrebnih kretanja njegovih zaposlenih.

Primjer eliminacije gubitka. U jednom od odjela automobilskog poduzeća, sav alat je bio u zajedničkom ormaru. Radnici su na početku smjene uzimali jedan alat, pa su ga morali zamijeniti za drugi. Operateri su ukupno morali potrošiti oko 10-15% svog vremena na nepotrebne odlaske do ormara i nazad na radno mjesto. Stoga je odlučeno da se svakom zaposleniku dodijeli vlastiti ormar za alat. Zahvaljujući tome, bili smo u mogućnosti da smanjimo svako kretanje, obezbeđujući povoljnije i efikasnije radno mesto - uz povećanje produktivnosti naših zaposlenih od 15%.

2. Nerazuman transport materijala. Ova kategorija uključuje pokrete materijala koji ne dodaju vrijednost proizvodu. Mogući uzroci gubitaka u preduzeću:

• značajna udaljenost između radionica, među kojima se proizvodi transportuju;
• neefikasan raspored njihovih prostorija.

Obračun gubitaka. Na primjer, trebate predstaviti radni komad koji je stigao u skladište. Zatim promišljamo algoritam po kojem ovaj radni komad prolazi kroz sve tehnološke faze proizvodnje. Morate izračunati koliko metara radni komad treba pomaknuti, koliko puta će se podići i postaviti, koliko resursa je potrebno za to, koliko se vrijednosti gubi ili dodaje na izlazu (ponekad takvi pokreti dovode do smanjenja u kvalitetu radnog komada). Izračunate gubitke množimo sa brojem radnih komada koji prolaze kroz proizvodni proces tokom cijele godine.

Kako se riješiti gubitaka? Veliki dio karoserije u automobilskoj fabrici dva puta je premješten u prostor za zavarivanje. Tijelo je zavareno, zatim je vraćeno na prvobitno mjesto za obradu površine - i opet je moralo biti poslano na zavarivanje (za zavarivanje montažne jedinice) i opet na prvobitno mjesto. Rezultat je bio značajno gubljenje vremena na pomicanje dijela i čekanje viljuškara. Kako bi se smanjili gubici vremena, stanica za zavarivanje bila je smještena uz električna kolica i prostor za obradu. Ostvarena ušteda vremena od 409 minuta. mjesečno. Ušteđeno vrijeme bilo je dovoljno za proizvodnju još 2 kutije.

3. Nepotrebna obrada. Takvi gubici nastaju u situaciji kada određena svojstva proizvoda nisu od koristi za kupca. Uključujući:

1. Karakteristike isporučenih proizvoda koje kupcima nisu potrebne.
2. Nerazumno složen dizajn proizvedenih proizvoda.
3. Skupo pakovanje proizvoda.

Obračun gubitaka. Trebali biste posjetiti kupca (kupca) da razjasnite kako on koristi proizvode vaše kompanije. Ako ste specijalizovani za proizvodnju delova, potrebno je da se sa svojim potrošačem upoznate sa procesom ugradnje i povezanim operacijama. Potrebno je sastaviti listu strukturnih elemenata i svojstava materijala vaših proizvoda koji nisu bitni vašem potrošaču. Takođe morate da razjasnite sa kupcem koja svojstva robe smatra nepotrebnim ili sporednim. Morate procijeniti iznos vlastitih troškova koji su prethodno bili potrebni za takve nepotrebne nekretnine.

Primjer iz prakse. U jednom od pogona za proizvodnju autobusa sve površine su ofarbane u najvišoj klasi tačnosti. Proveli smo anketu među našim potrošačima i utvrdili da oni ne zahtijevaju takve zahtjeve za preciznost farbanja. Zbog toga su uvedene izmjene u njihov tehnički proces - smanjena je klasa tačnosti za nevidljive površine. Uspjeli smo smanjiti troškove za stotine hiljada rubalja mjesečno.

4. Vrijeme čekanja. Uzrok ovih gubitaka je zastoj opreme, mašina, zaposlenih u čekanju sledeće ili prethodne operacije, prijema informacija ili materijala. Ova situacija može biti uzrokovana sljedećim faktorima:

1. Kvar opreme.
2. Problemi sa nabavkom poluproizvoda i sirovina.
3. Čeka se naređenja od menadžera.
4. Nedostatak potrebne dokumentacije.
5. Problemi sa softverom.

Obračun gubitaka. Neophodno je pratiti radnje ili nečinjenje vaših zaposlenih, kao i rad (ili zastoje) opreme tokom smjene. Potrebno je utvrditi koliko dugo su radnici mirovali, koliko dugo je oprema mirovala. Zastoji zaposlenih i opreme se množe sa brojem zaposlenih (jedinica opreme) i brojem smjena godišnje - rezultat su ukupni gubici.

Primjer iz prakse. U jednoj od naših radionica za proizvodnju automobila došlo je do dužeg perioda zastoja opreme zbog čestih kvarova. Kako bi se smanjili zastoji, u samoj radionici je uspostavljeno mjesto za popravke i održavanje. Kada nam je mašina pokvarila, radnik je morao samo da kontaktira servisere kako bi oni odmah otklonili postojeći problem. Ujedno, predradnik je zahtjev proslijedio glavnom mehaničaru na razmatranje. Ovaj pristup nam je omogućio da smanjimo zastoje zaposlenih i opreme za 26 radnih sati svakog mjeseca.

5. Skriveni gubici od prekomjerne proizvodnje. Smatra se najopasnijom vrstom gubitka, jer izaziva druge vrste gubitaka. Međutim, u praksi mnogih kompanija smatra se normalnim proizvesti više proizvoda nego što je potrebno od strane kupaca. Gubici od prekomjerne proizvodnje mogu biti uzrokovani sljedećim razlozima:

1. Rad sa velikim serijama proizvoda.
2. Planiranje da u potpunosti iskoristite svoju radnu snagu i opremu.
3. Proizvodnja proizvoda bez zahtjeva.
4. Obim proizvodnje proizvoda premašuje potražnju potrošača.
5. Dupliranje posla.

Obračun vaših gubitaka. Potrebno je izračunati količinu nepotraženih proizvoda uskladištenih u skladištima preduzeća tokom meseca, kvartala ili godine. Cijena ove robe će biti jednaka zamrznutom kapitalu. Također morate izračunati potrebne troškove za održavanje vaših skladišta i površina. Koliko će se proizvoda pokvariti tokom skladištenja? Zbir ovih pokazatelja omogućit će vam da odredite svoje gubitke kao rezultat prekomjerne proizvodnje.

Primjer iz prakse. Automobilsko preduzeće za proizvodnju rezervnih delova i autokomponenti radilo je na granici svojih mogućnosti uz redovno povećanje obima. Međutim, neki proizvodi su uvijek ostali u skladištima. Na osnovu rezultata proučavanja potražnje potrošača i profita od svake vrste proizvoda, bilo je moguće shvatiti da je bolje eliminirati određene pozicije u svojoj proizvodnji, a oslobođeni kapacitet iskoristiti za proizvodnju traženih dijelova. Kompanija je u svojoj praksi uspjela potpuno eliminirati gubitke od prekomjerne proizvodnje, postigavši ​​povećanje profita za desetine miliona rubalja.

6. Višak zaliha. Viškovi se javljaju u situaciji kada se kupuju neophodni materijali i sirovine za buduću upotrebu. Kao rezultat, kompanija mora da se suoči sa određenim gubicima:

• plaće za skladišne ​​radnike;
• troškovi zakupa skladišnog prostora;
• nedovršena proizvodnja;
• dugotrajno skladištenje negativno utiče na svojstva materijala.

Obračun gubitaka. Potrebno je utvrditi količinu zaliha uskladištenog u magacinu koji se ne potraživa ranije od nedelju dana kasnije - koji su troškovi potrebni za skladištenje. Također morate uzeti u obzir količinu materijala u skladištu koji neće biti potreban za proizvodnju - i koliko je pokvarenih materijala. Sada morate razumjeti koja su sredstva zamrznuta i koliko koštaju pokvareni materijali.

Primjer iz prakse. Radovi u fabrici autobusa bili su 16 dana. Količina pojedinih komponenti pri montaži je bila prevelika, ali su ostali artikli redovno bili nedovoljni. Stoga smo svakodnevno organizirali nabavku potrebnih dijelova za montažu u potrebnoj količini.

7. Defekti i njihovo otklanjanje. Ovi gubici su uzrokovani preradom njihovih proizvoda, otklanjanjem nedostataka koji su nastali tokom rada.

Obračun gubitaka. Trebali biste prebrojati broj neispravnih proizvoda u vašem katalogu tokom mjeseca i godine. Koji će troškovi biti potrebni za odlaganje ovog proizvoda? Koja sredstva se ulažu u preradu neispravnih proizvoda? Mora se uzeti u obzir da ove troškove ne snosi kupac, jer se njegovim novcem kupuje samo odgovarajući proizvod.

Primjer. Preduzeće je imalo preveliki procenat neispravne robe – poluproizvodi za kolače nisu zadovoljavali estetske standarde. Odgovarajuće promjene su napravljene u proizvodnji korištenjem metoda kontrole kvaliteta u fazi proizvodnje. Ako je bilo problema, aktiviralo se upozorenje i cijeli proces je zaustavljen kako bi se problem odmah mogao riješiti. Ovaj pristup je smanjio učestalost neispravnih proizvoda za otprilike 80%.

Implementacija vitke proizvodnje u preduzeću

Od marta 2008. godine naša kompanija implementira aktuelne metode vitke proizvodnje. U regionu Urala prošle godine je značajno porasla potražnja za kupovinom profiterola. Za rastuće tržište bile su potrebne značajne količine. Ali tada smo imali na raspolaganju samo jednu proizvodnu liniju, pa smo razmišljali o povećanju produktivnosti na sadašnjem kapacitetu. Upravo za to su bile potrebne metode vitke proizvodnje.

Šema kreiranja proizvoda. U prvoj fazi koristili smo VSM tehniku ​​- nacrtali smo dijagram koji prikazuje svaku fazu toka informacija i materijala. Prvo morate istaknuti šta treba dobiti iz rezultata ovog procesa i odrediti prvi korak za postizanje cilja. Zatim morate izgraditi lanac potrebnih radnji za prelazak iz prve faze u sljedeću. Na vašoj karti označavamo trajanje svake faze i potrebno vrijeme za prijenos materijala i informacija iz jedne faze u drugu. Dijagram mora stati na jedan list papira - da bi se procijenila interakcija svih elemenata. Nakon analize dijagrama, crtamo poboljšanu mapu koja prikazuje već poboljšani proces sa izvršenim prilagodbama.

Otklanjanje gubitaka. Analizirajući mapu, možete razumjeti uska grla u proizvodnji profiterola. Problemi su uključivali neefikasno korištenje osoblja, zadržavanje viška zaliha i neoptimalno postavljanje opreme. Da bi se riješili gubitaka, 5C sistem je korišten za optimizaciju lokacije opreme - uključuje pet osnovnih pravila. Naime, održavati red, sortirati, standardizirati, poboljšavati i održavati čistim.

Za početak – dovođenje stvari u red. Crvenim markerom označili smo opremu i materijale koji nisu korišteni mjesec dana. Ispostavilo se da su potrebna samo 4 od 15 kolica, a nepotrebna su poslata u skladište.

Sljedeća faza je standardizacija lokacije vaše opreme. Jasno smo definirali granice svakog objekta u proizvodnji pomoću oznaka na podu. Označili smo lokacije opasnih jedinica crvenom bojom koja je korištena za drugu opremu. Sve instrumente okačili smo na poseban stalak, za svaki od kojih je označeno i mjesto.

Sljedeći zadatak je standardizirati rad zaposlenih zahvaljujući metodi vizualizacije. Na zidovima prostorije postavljeni su štandovi sa slikama algoritma radnih operacija i načina izvođenja. Zahvaljujući ovoj šemi, zaposlenik je mogao lako da se kreće kroz radni proces. Na štandovima su postavljene i fotografije standardnih i neispravnih proizvoda. Ukoliko se otkrije kvar, proizvodnja se zaustavlja dok se uzroci ne otklone, a poluproizvodi i nestandardni proizvodi se šalju na preradu.

Sledi modeliranje procesa, uzimajući u obzir smanjenje gubitaka tokom transporta, kretanja i čekanja. Konkretno, ekleri i profiteroli u rotacionoj pećnici su prethodno pečeni u uzastopnim serijama (prvo 10 kolica eklera, zatim deset kolica profiterola). Kada je ponestalo profiterola, pojavila se jednostavna mašina za injekcije i radnici. Odlučili smo da smanjimo serije profiterola na tri kolica, a eklera na 7. Kolica za eklere bila su označena plavom bojom, a za profiterole žutom. Napravili smo sistem signalizacije - kada stigne žuta kolica, potrebno je da počnete da pečete dodatna kolica profiterola. Isti princip je korišten i za eklere.

Odlučeno je i da se neiskorištena oprema odbaci i kupljena je nova oprema, uključujući mašinu za injektiranje i dodatni trakasti transporter.

Zahvaljujući lean proizvodnji, bilo je moguće smanjiti broj radnika na proizvodnoj liniji na 11 zaposlenih umjesto 15 - postizanje povećanja proizvodnje na 9.000 kompleta umjesto dosadašnjih 6.000 po smjeni. Povećanje proizvodnje po zaposlenom iznosilo je 818 kompleta umjesto 400. Tri zaposlena su premeštena na kvalifikovaniji rad. Ukupno smo uspjeli postići povećanje produktivnosti od 35-37%. Organizirana je i platforma za obuku zaposlenih u novim metodama organizacije proizvodnje.

Implementacijom sistema vitke proizvodnje riješili smo se zaliha

Tatiana Bertova, šef regionalnog distributivnog centra kompanije TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, HR direktor u TechnoNikol, Moskva

Prije otprilike 8 godina, menadžeri kompanije su shvatili da korištene metode upravljanja nisu dale potreban efekat. Tada smo odlučili koristiti lean proizvodnju. Napravljena su razna poboljšanja, od kojih mnoga nisu zahtijevala značajne troškove, ali su u isto vrijeme ostvarila značajne ekonomske koristi. Želio bih da skrenem vašu pažnju na ovo.

1. Kako bismo smanjili vrijeme otpreme gotovih proizvoda, postavili smo oznake za brojeve nadvožnjaka, kao i upute za vožnju na teritoriji našeg preduzeća. Vozačima je postalo lakše kretati se teritorijom i brže pronaći mjesta utovara, uz manje vremena provedenog u fabrici - postignute su značajne uštede vremena.
2. Preuređenje magacinskih i proizvodnih prostora - za uštedu prostora za preko 30%.

Ukupno smo uspjeli postići povećanje proizvodnje od 55% uz udvostručenje prometa - čak i nakon smanjenja broja zaposlenih za 2 jedinice. Proizvodnja po zaposlenom povećana je za više od 200%.

Uspješno iskustvo nas je navelo na razmišljanje o korištenju ovih tehnika za druge odjele.

Šta učiniti da implementacija lean procesa bude efektivna

Glavni razlog optimizacije je nedostatak proizvodnog prostora. Pilot projekat u ovom pravcu je unapređenje proizvodnog procesa za proizvodnju izmenjivača toplote za sisteme klimatizacije. Grupa za implementaciju vitke proizvodnje uključivala je predstavnike proizvodnje, usluga nabavke, tehnološkog biroa, službe glavnog inženjera i usluge kvaliteta.

Pomoć stručnjaka je izuzetno korisna u početnoj fazi. Iako su odmah naglasili da bi bilo koji prijedlozi za unapređenje proizvodnih procesa trebali doći iz radne grupe, stručnjaci bi trebali pružiti samo pomoć u upravljanju projektima. U radu na projektu učestvovali su i menadžeri kompanije, koji su ocjenjivali rezultate rada i odobravali ciljeve samog projekta. Na osnovu našeg iskustva, razmotrićemo glavne faktore koji utiču na uspeh integracije metoda vitke proizvodnje:

Fokus na korisnika. Potrebno je razmotriti svaku žalbu klijenta, uz organizovanje interne istrage. Preduzete mjere treba da budu usmjerene na sprječavanje ovakvih nedostataka u budućnosti kroz unapređenje procesa. Takođe treba uzeti u obzir još jedan značajan aspekt - prilikom posjete preduzeću svaki potrošač treba da dobije povjerenje u pouzdanu saradnju, uz blagovremeno i kvalitetno izvršenje svojih narudžbi.

Uključenost osoblja. Implementacija sistema lean proizvodnje je nemoguća bez uključivanja zaposlenih. Ali kada pozivate zaposlenike da učestvuju, morate poštovati njihove inicijative za poboljšanje proizvodnih procesa uz istovremeno osiguravanje ugodnih radnih uvjeta. Preduzeće redovno sprovodi ankete radi dobijanja podataka o uslovima rada, dostupnosti potrebne dokumentacije, organizaciji radnih mesta itd. Zatim se preduzimaju neophodne mere za unapređenje svih procesa uz obavezno uključivanje zaposlenih. Ako su neke inicijative zaposlenika nepraktične ili neizvodljive, tada na timskim sastancima korektno objašnjavamo razloge odbijanja.

Vidljivost. Sistem vizuelnog upravljanja postaje preduslov za vitku proizvodnju. Zahvaljujući njemu moguće je kontrolisati napredak proizvodnje u svakom trenutku. Dijagrami objekata su nedavno postavljeni na zidove prostorija - tako da svako može razumjeti gdje se sada nalazi, uz brzu pretragu tražene površine. Svi prostori su opremljeni štandovima koji pokazuju u kojoj mjeri je puštanje robe u skladu s našim planovima i razlozima kašnjenja. Potrebno je razumjeti početne, a ne samo neposredne uzroke nastalih problema. Na primjer, kvar u zavarenom spoju uzrokovao je kršenje rasporeda - ali pravi razlog može biti loš kvalitet dijelova ili nedovoljno iskustvo zavarivača.

Nivelisanje opterećenja. Uzima se u obzir ne samo planiranje ujednačenog opterećenja proizvodnje i nivoa zaliha, već i izglađivanje fluktuacija u potražnji potrošača. Potrebno je uspostaviti komunikaciju sa kupcima kako bi shvatili da neravnomjerno opterećenje proizvodnje dovodi do negativnih posljedica po njih.

Mjerenje poboljšanja. Zaposleni i dioničari moraju razumjeti da učinjene promjene pozitivno utiču na proizvodne i finansijske performanse preduzeća. Neophodno je da sistem nagrađivanja zaposlenih zavisi od aktivnosti čitavog tima, ali pri tome treba voditi računa i o individualnim postignućima. Na primjer, zahvaljujući pilot projektu kombinovanja grupa proizvoda i smanjenja zaliha u toku rada, postignut je sljedeći efekat:

• smanjenje proizvodnih ciklusa za 2,5-7 puta;
• radno vrijeme je iskorišteno efikasnije do 85% umjesto dosadašnjih 50%. Naime, 85% radnog vremena se troši na proizvodnju;
• prepolovljen je obim stavki u toku;
• smanjenje ukupne udaljenosti kretanja proizvoda tokom procesa proizvodnje za 40%;
• smanjenje vremena postavljanja za 50%.

Međutim, glavno dostignuće vitke proizvodnje u našem preduzeću je to što je proizvodni kapacitet povećan za 25% bez kapitalnih ulaganja ili proširenja prostora.

Lean Manufacturing Saved Toyota

Svaka promjena je put, putovanje. Samo 10% ljudi zna zašto je krenulo na put. Saglasni su da će učiniti sve da prebrode ovaj put. Većina ljudi ne razumije zašto su promjene potrebne. Oni su samo posmatrači. Još 10% se bori sa potrebom za promjenom. Oni usporavaju napredak. Ako ste suočeni s potrebom za promjenom, odredite ko su od vaših pomoćnika veslači, koji promatrači, a koji protivnici promjena. A onda pomozite veslačima i ignorišite kuknjave, čak i ako pokušavaju da se umešaju. A, ako ste odabrali pravi put, s vremenom će vam i posmatrači početi pomagati.

Moral ove japanske parabole slijedio je šef američke inženjerske kompanije. Fabrika se našla u krizi (mnoga ruska preduzeća su sada u sličnoj situaciji pred njom su se pojavili brojni problemi);

• nedostatak vremena, hitni način proizvodnje, koji ne dozvoljava uvođenje novih upravljačkih odluka;
• neadekvatnost procesa: većina operacija se nije uklopila u ciklus, procesi upravljanja nisu sprovedeni kako treba;
• nestabilan rad opreme;
• nedostatak jasnih standarda (u odnosu na osoblje, procese, opremu, materijale, radna mjesta);
• nedostatak vizuelnog upravljanja, neblagovremeni odgovor na probleme;
• neuključenost radnika u proces donošenja odluka;
• zbunjujući računovodstveni sistem.

Sve je to dovelo do toga da je fabrika svakodnevno proizvodila dvadesetak automobila manje od planiranog, oprema se stalno kvarila, a u svim radionicama bilo je problema s kvalitetom. Generalni direktor je bio suočen sa ozbiljnim izborom: napustiti i dozvoliti vlasnicima da zatvore pogon ili pokušaju da ga obnove. Za uzor je uzet menadžment proizvodnje kompanije Toyota. Postavljeni su sljedeći ciljevi:

• poboljšati sigurnost, kvalitet, pokazatelje isporuke za 20% i smanjiti troškove za 20%;
• smanjiti troškove uzrokovane kršenjem ergonomskih principa za 25%.

Uvođenje elemenata vitke proizvodnje nije bilo lako, ali je generalni direktor uspio promijeniti strategiju i u proces promjene uključiti ne samo top i srednje menadžere, već i radnike i timove. Evo glavnih odluka koje su pomogle u spašavanju biljke:

• stvaranje atmosfere stalnog usavršavanja, odnosno kaizen pristupa (prevodilac je u naslovu knjige pomenuo grčki ples sirtaki, što veoma dobro prenosi suštinu ovog pristupa – uključenost u proces i interesovanje svih učesnika);
• raspoređivanje radnih grupa za rješavanje problema;
• identifikovanje uskih grla kroz svakodnevnu analizu proizvoda i uzimanje u obzir trenutnog stanja proizvodnje;
• implementacija vizualnog upravljanja;
• organizacija kontinuirane obuke i rotacije zaposlenih;
• standardizacija proizvodnih procesa;
• sprečavanje kvarova;
• dovođenje u red na radnom mjestu i održavanje opreme;
• uvođenje tzv. pull production sistema (proizvodnja samo po prijemu narudžbe).

Kopiranje materijala bez dozvole je dozvoljeno ako postoji dofollow link do ove stranice