Ključno mjesto u stranoj praksi zauzima podjela troškova na polupromjenjive i polufiksne. Ova klasifikacija vam omogućava da brzo upravljate korporativnim profitom.

Varijabilni troškovi (VC) se mijenjaju proporcionalno rastu obima proizvodnje.

Tu spadaju: materijalni troškovi, plate proizvodnih radnika, transportne usluge itd.

Fiksni troškovi (FC) ostaju nepromijenjeni (stabilni) kada obim proizvodnje fluktuira u datom vremenskom (relevantnom) periodu (kvart, polugodište, godina). Fiksni troškovi obično uključuju: amortizaciju, kamate na kratkoročne kredite, zakupninu, plate administrativnog i upravljačkog osoblja itd. U dužem vremenskom periodu, sve vrste troškova su podložne promenama pod uticajem unutrašnjih i eksternih faktora (na primer, inovacije u organizaciji i tehnologiji proizvodnje, uslovi na tržištu proizvoda itd.). Zavisnost varijabilnih i fiksnih troškova od obima proizvodnje može se prikazati grafički (slika 2.1).

Prihod od prodaje (neto) minus varijabilni troškovi čine marginalni prihod (profit) korporacije i važan je parametar u procjeni odluka menadžmenta.

Razlika između varijabilnih i fiksnih troškova je od fundamentalne važnosti za korporativno upravljanje. Može upravljati varijabilnim troškovima mijenjajući njihovu vrijednost u datom relevantnom periodu. Očigledno je da su fiksni troškovi van direktne kontrole menadžmenta korporacije, jer su obavezni i moraju se otplaćivati ​​bez obzira na obim proizvodnje (na primjer, zakupnina, plaćanja osiguranja, kamate na kredite i pozajmice, itd.).

U mnogim ruskim preduzećima sistem za izračunavanje troškova proizvoda (u okviru upravljačkog računovodstva) - "direktni obračun troškova" - postao je široko rasprostranjen. Njegova suština leži u činjenici da oni ne obračunavaju pune troškove proizvodnje i prodaje proizvoda (proizvoda), već samo varijabilne troškove (njihove direktne vrste). Osnovni cilj uvođenja ovog sistema za obračun troškova proizvoda je da se obezbedi kontrola formiranja graničnog prihoda (analozi: marginalni profit, bruto marža, dodata vrednost). U sistemu “direktnih troškova” granični prihod (MI) za određene vrste proizvoda određuje se formulom:

MD = C r - PI,

gdje je Ts r prodajna cijena proizvoda; PI SD - varijabilni troškovi alocirani na ovaj proizvod.

Prednosti ovog sistema za obračun troškova proizvoda su:

♦ njegova jednostavnost i pristupačnost za praktičnu upotrebu;

♦ minimum transakcija poravnanja koji se odnose na distribuciju indirektnih (indirektnih) troškova, koji se uzimaju u obzir za preduzeće u cjelini;

♦ visoka pouzdanost dobijenih rezultata, jer otklanjaju greške u pripisivanju indirektnih troškova pojedinim proizvodima u procesu njihove distribucije;

♦ sposobnost upravljanja i varijabilnim troškovima i marginalnim prihodima.

Glavni nedostatak sistema direktnih troškova je nepotpun odraz cjelokupnog skupa troškova povezanih s proizvodnjom i prodajom određenih vrsta proizvoda. Da bismo jasnije okarakterisali ovaj sistem za obračun troškova po vrsti proizvoda, razmotrimo dva primjera.

Razmotrimo opciju kada preduzeće proizvodi pet proizvoda. Svi troškovi vezani za njihovu proizvodnju dijele se na varijabilne i konstantne (tabela 2.4).

Na osnovu podataka u tabeli. 2.4 menadžment preduzeća može izvući sledeće zaključke:

1) potrebno je što više razvijati proizvodnju i prodaju proizvoda br. 1, jer je za njega ostvaren maksimalni marginalni prihod;

2) proizvod br. 2 ostvaruje najveći iznos graničnog prihoda, ali je njegova stopa svega 30%, odnosno dva puta niža nego kod proizvoda br. 1;

3) proizvodi br. 3 i br. 5 pokazuju sasvim zadovoljavajuće rezultate;

4) proizvod broj 4 ima negativnu stopu graničnog prihoda, pa je preporučljivo značajno smanjiti troškove njegove proizvodnje ili potpuno obustaviti proizvodnju.

Predstavimo situaciju u kojoj je proizvod br. 4 isključen sa liste proizvedenih proizvoda (tabela 2.5).

Rješavanje takve situacije jedan je od odlučujućih momenata u aktivnostima menadžmenta preduzeća. U ovom slučaju, prioritet nije apsolutni prihod od prodaje određenog proizvoda, već stopa graničnog prihoda (profitabilnost proizvoda). Tako je, kao rezultat ukidanja proizvoda br. 4, ukupan granični prihod povećan, kao i dobit, za 0,45 hiljada rubalja. (14,55 - 14,1), uprkos činjenici da je prihod od prodaje preostalih proizvoda smanjen za 3,0 hiljade rubalja. (34,5 - 37,5). Time je postignuta racionalnija sortimentna struktura proizvodnje koja osigurava optimalan profit.

Ekonomska suština drugog sistema za obračun troškova proizvoda - "standard costing" - leži u njegovoj implementaciji na osnovu standarda i standarda za materijalne troškove i troškove rada koje je razvilo preduzeće. U ovom slučaju, stvarni operativni troškovi za svaki proizvod se uspoređuju sa standardnim kako bi se odrazila veličina odstupanja u računovodstvu. Ovaj sistem se često naziva „upravljanje troškovima varijanse“, što vam omogućava da dobijete objektivniju sliku rezultata obračuna troškova proizvoda. Uvođenje sistema “standard-costing” može se izvesti samo u uslovima stabilnog ekonomskog okruženja, prevazilaženja visoke inflacije i uvođenja savremenog menadžmenta u preduzeća i korporativne grupe (finansijske i industrijske grupe, holdingi itd.).

Koncept “prosječnih troškova” karakterizira prosječne troškove po jedinici proizvodnje i koristi se za njihovo poređenje sa cijenom proizvoda.

Konačno, marginalni trošak je dodatni trošak povezan s proizvodnjom još jedne jedinice proizvodnje. Razlika između ukupnih troškova i varijabilnih troškova izražava fiksni iznos fiksnih troškova. Dakle, promjena iznosa ukupnih troškova jednaka je promjeni vrijednosti varijabilnih troškova za svaku dodatnu jedinicu proizvodnje u datom relevantnom periodu. Dakle, koncept varijabilnih troškova ima važan praktični značaj, jer nam omogućava da odredimo one troškove čiju veličinu menadžment preduzeća (korporacije) može najuspešnije kontrolisati.

Student master studija Urbisinova Zh.A., naučni rukovodilac: dr, vanredni profesor Eturlieva A.I.

Kaspijski državni univerzitet tehnologije i inženjerstva nazvan po. Sh. Yesenova, Kazahstan.

Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene u ponašanju potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - na razvoj pojedinih kompanija i čitavih sektora tržišne privrede - doživio je značajan porast posljednjih decenija, prisiljavajući privatne kompanije u razvijenim zemljama posvetiti sve veću pažnju razvoju novih koncepta upravljanja internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju unutar tržišta. Kazahstanska preduzeća takođe se nalaze na talasu globalnog interesovanja za smanjenje troškova, sve više skrećući pažnju na inostrano iskustvo. U posljednje dvije decenije, vodeće strane kompanije, uz pomoć najboljih ekonomista svijeta, razvile su niz posebnih metoda upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novouspostavljenom tržišnom ekonomijom.

Sada je u fokusu pažnje vodećih kompanija upravljanje troškovima u okviru koncepta vitke proizvodnje (lean, racionalna proizvodnja), kada su objekti smanjenja sistemski troškovi povezani sa eliminacijom zaliha, redova, suvišne obrade itd. usko povezano sa procesnim pristupom, alokacijom ključnih grupa kupaca koje podržavaju poslovne procese od kraja do kraja. Oni „izvlače“ samo ono što je neophodno iz resursa preduzeća, teraju ih da ne prave nepotrebne pokrete i pružaju jedinstvenu priliku za smanjenje troškova i istovremeno poboljšanje kvaliteta potrošača. Najtrajniji i najfleksibilniji metod upravljanja troškovima na Zapadu i širom svijeta je sistem upravljanja troškovima sa direktnim troškovima. Direktni trošak je računovodstvena metoda u kontroling sistemu, zasnovana na utvrđivanju stvarne cene proizvoda i usluga, bez obzira na obračunate polufiksne i režijske troškove. Sistem direktnih troškova pretpostavlja da se troškovi proizvodnje uzimaju u obzir samo u smislu varijabilnih troškova. Fiksni rashodi se prikupljaju na posebnim računima i otpisuju direktno na finansijski rezultat po određenoj učestalosti.

Problem sa primenom ovog sistema u praksi kazahstanskih preduzeća je u tome što domaća preduzeća često procenjuju svoje aktivnosti u smislu dobiti na kraju perioda, u čemu je velika greška obračunskih troškova. To može biti godina, kvartal ili mjesec, ali za rastuće poslovanje, čak i ako se operativna efikasnost smanji, profit može nastaviti rasti, nadoknađen povećanom prodajom. Kao rezultat toga, ako profiti takvih preduzeća počnu da opadaju, onda to ukazuje na tako velike i zanemarene probleme da je možda već kasno za njihovo rješavanje.

Drugi problem je činjenica da je tržište u stalnoj dinamici i važno je razumjeti kako tačno ova ili ona strukturna jedinica funkcionira u datom trenutku. Direktan trošak vam omogućava da rešite ove zaista važne probleme i upravljate kompanijom ne na osnovu profita ili prometa, već na osnovu marginalnog profita. .Druga poznata zapadnjačka metoda upravljanja troškovima je koncept ciljanog obračuna troškova – pokušaj da se pobjegne od tradicionalnog računovodstva troškova. Osnova koncepta je promjena u pogledu međuzavisnosti cijene, profita i troška. Odnosno, očekuje se da će se novi proizvodi prodavati po cijeni koja će u potpunosti pokriti troškove i obezbijediti dobit neophodnu za dalji razvoj poslovanja. Za tradicionalne proizvode upotreba takve formule je samo teoretski moguća. Stoga su kreatori sistema ciljnih troškova promijenili redoslijed radnji u ovom izrazu, a prioriteti komponenti su se u skladu s tim promijenili:

Ciljna cijena = Ciljna cijena – Ciljna dobit

Jedna od prvih, ali još uvijek relevantnih, definicija ciljnog obračuna troškova, koju je dao M. Sakurai 1989. godine, naglašava složenost i objedinjujuću suštinu ovog koncepta: „Ciljni trošak se može definirati kao alat za upravljanje troškovima koji se koristi za smanjenje svih povezanih troškova. sa proizvodom tokom čitavog perioda njegovog životnog ciklusa, kombinovanjem napora proizvodnih, dizajnerskih, istraživačkih, marketinških i ekonomskih odeljenja kompanije.”

Slika 1. Redoslijed radnji u konceptu ciljanih troškova

Target costing je model izgrađen na principima GAP analize i pogodan u fazi planiranja, ali zahtijeva odlično razumijevanje situacije na tržištu i dostupnost rezultata kompetentne marketinške analize, pa je od male koristi u domaćoj praksi.

Dakle, među svim raznovrsnim postojećim stranim sistemima i metodama upravljanja troškovima, najinteresantniji su direktni troškovi, target costing, ABC-costing, zbog njihove fleksibilnosti i sposobnosti prilagođavanja realnim uslovima kazahstanske privrede. Troškovi igraju veoma važnu ulogu u aktivnostima preduzeća. Proizvodno-privredne aktivnosti u preduzeću povezane su sa potrošnjom sirovina, pomoćnih materijala, tehnološke energije, vode, platnog spiska, doprinosa u socijalne fondove i niza drugih potrebnih troškova i odbitaka.

Pružanje objektivnih podataka za izradu budžeta preduzeća;

Sposobnost evaluacije aktivnosti svake divizije preduzeća sa finansijske tačke gledišta;

Donošenje informiranih i efektivnih upravljačkih odluka.

Dakle, da bi se riješili problemi smanjenja troškova proizvodnje i prodaje proizvoda u preduzeću, mora se izraditi program koji bi uzeo u obzir sve faktore koji utiču na smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, a koji bi prilagoditi uzimajući u obzir promijenjene okolnosti u preduzeću.

književnost:

1. Abryutina M.S. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća: Obrazovni i praktični vodič - 3. izd., revidirano. i dodatno: udžbenik / M.S. Abryutina, A.V. Gracheva.-3. izd., revidirano. i dodatne - M.: Posao i usluge, 2001.-272 str.

2. Asylbekov I. Obračun troškova metodom “Direct costing”. Njegove prednosti i nedostaci // KarSU Mladi i aktualni problemi suvremenog svijeta. – 2004. - br. 4, str

3. Berdnikova T.B. Analiza i dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 str.

4. Guseva, I.B., Plekhanova, A.F. Računovodstvo i raspodjela indirektnih troškova // Priručnik ekonomista - 2005. - br. 7. - Str. 132-134.

5. Gorelik O.M. Marginalna analiza u upravljanju troškovima i troškovima proizvodnje // Financijski menadžment. – 2009.- br. 2.- str. 87-90.

1.3 Strano iskustvo u upravljanju troškovima

ekonomski pokazatelj trošak materijala

Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene u ponašanju potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - na razvoj pojedinih kompanija i čitavih sektora tržišne privrede - doživio je značajan porast posljednjih decenija, prisiljavajući privatne kompanije u razvijenim zemljama posvetiti sve veću pažnju razvoju novih koncepta upravljanja internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju.

U poslednje dve decenije 20. veka, vodeće strane kompanije, uz pomoć najboljih svetskih ekonomista, razvile su brojne posebne metode upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novonastalom tržišnom ekonomijom. .

Sada je u fokusu pažnje vodećih kompanija upravljanje troškovima u okviru koncepta vitke proizvodnje (lean, racionalna proizvodnja), kada su objekti smanjenja sistemski troškovi povezani sa eliminacijom zaliha, redova, suvišne obrade itd. usko povezano sa procesnim pristupom, alokacijom ključnih grupa kupaca koje podržavaju poslovne procese od kraja do kraja. Oni „izvlače“ samo ono što je neophodno iz resursa preduzeća, teraju ih da ne prave nepotrebne pokrete i pružaju jedinstvenu priliku da smanje troškove i istovremeno poboljšaju kvalitet potrošača.”

Najčešće korištene metode upravljanja troškovima su:

· Troškovi apsorpcije

Direktni obračun troškova

ABC sistem

Troškovi apsorpcije

Obračun troškova apsorpcije – obračun troškova sa potpunom raspodjelom troškova – uključuje utvrđivanje troškova proizvodnje uz raspodjelu svih troškova između prodatih proizvoda i preostale robe. Štaviše, u okviru ove metode može se izračunati proizvodni ili ukupni trošak. Obračun troškova sa potpunom alokacijom troškova uključuje obračun troškova proizvodnje na osnovu direktnih (radnih i materijalnih) i indirektnih režijskih troškova raspoređenih u troškove proizvodnje. Opšti poslovni indirektni rashodi se ili koriste za obračun punog troška, ​​ili se obračunavaju kao troškovi perioda, odnosno nisu povezani sa fizičkim jedinicama gotovih proizvoda i otpisuju se za period (mjesec, kvartal, godina). Ukupni trošak se, dakle, sastoji od troškova proizvodnje plus opštih poslovnih (administrativnih, prodajnih) troškova.

U ovoj metodi glavni zadatak je pravilna distribucija režijskih troškova, jer direktne troškove, prema principima klasifikacije troškova u ovoj metodi, možemo lako identifikovati i pripisati objektima troškova.

Međutim, prilikom određivanja direktnih troškova možete naići na niz problema. Na primjer, ako se više vrsta proizvoda proizvodi na jednom mjestu koristeći istu opremu i iste materijale, tada se u ovom slučaju direktni troškovi raspoređuju proporcionalno standardima koje je razvilo odjeljenje za tehnologiju i planiranje, a standardi razvijeni jednom moraju periodično upoređivati ​​sa stvarnom potrošnjom i vršiti izmjene.

Apsorpcioni trošak vam omogućava da kreirate ispravniju cenu koštanja i eliminišete prekomerne gubitke i profite uključivanjem stalnog puštanja u rad i puštanja u rad u troškove proizvodnje, a ne u troškove perioda.

Shema stvaranja profita za sistem troškova apsorpcije općenito izgleda ovako:

1. Prihodi od prodaje.

2. Direktni troškovi proizvodnje:

· osnovni materijali;

· osnovne plaće.

3. Opći troškovi proizvodnje.

4. Bruto dobit.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

gdje je VP bruto dobit;

B - prihod od prodaje;

PP - direktni troškovi proizvodnje;

OPR - opšti proizvodni troškovi.

5. Opšti troškovi poslovanja (komercijalni i administrativni).

6. Operativni profit.

OP=VP-OHR, (1.2)

gdje je OP operativni profit;

VP - bruto dobit;

OCR - opšti poslovni troškovi (komercijalni i administrativni).

Obračun troškova apsorpcije je relevantan kada preduzeće učestvuje u konkurenciji cena ili je cena proizvoda vezana za pune troškove.

ABC (Activity Based Costing) sistem.

Obračun troškova po aktivnostima ili obračun troškova po aktivnostima igra važnu ulogu u ukupnom sistemu upravljanja troškovima.

Efikasan način za smanjenje troškova je upravljanje aktivnostima koje troše resurse uz pomoć pokretača (razloga).

Upravljanje troškovima mora osigurati realno smanjenje troškova smanjenjem aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrijednost i poboljšanjem aktivnosti koje je stvaraju, odnosno povećanjem vrijednosti proizvoda.

Proces obračuna troškova i obračuna troškova robe (radova, usluga) korišćenjem sistema obračuna troškova po aktivnostima prikazan je na slici 1.2 (preuzeto od strane autora).

Slika 1.2 – Proces obračuna troškova i kalkulacije troškova korišćenjem ABC sistema

Glavna područja primjene ABC-a su:

· za precizniji obračun troškova objekata troškova i određivanje cijena po ovom osnovu;

· za budžetiranje troškova i praćenje usklađenosti budžeta po vrsti djelatnosti, odjeljenjima, odjeljenjima, odjeljenjima itd.;

· informacijska baza za aktivnosti benčmarkinga i reinženjering poslovnih procesa na osnovu njegovih rezultata;

· informacijska baza za donošenje odluka o outsourcingu (jedan od vidova reinženjeringa), kao i druge odluke.

Faktori troškova koji utiču na određenu vrstu aktivnosti ovdje djeluju kao mjerač procesa.

Metoda obračuna troškova za operacije obično se analizira prema parametrima kao što su: vrednovanje zaliha, donošenje odluka, kontrola.

Glavna karakteristika ABC sistema je alokacija troškova koji se mogu pripisati proizvodnji jedinice proizvodnje, serije proizvoda, režijskih troškova proizvodnje i opštih poslovnih troškova.

Ova metoda ima niz prednosti:

1) omogućava vam da detaljno analizirate režijske troškove, što je od velikog značaja za menadžment;

2) omogućava tačnije utvrđivanje troškova neiskorišćenih kapaciteta za njihov periodični otpis u bilans uspeha; Jedinični trošak proizvodnje procijenjen ovom metodom je najbolja finansijska procjena utrošenih resursa, budući da uzima u obzir složene alternativne načine utvrđivanja odnosa između proizvoda i korištenja resursa.

3) omogućava indirektnu procjenu nivoa produktivnosti rada – odstupanja od količine utrošenih resursa, a samim tim i od outputa ili poređenja stvarnog nivoa distribucije troškova sa obimom koji bi mogao biti moguć uz stvarno obezbjeđenje resursa.

4) ne samo da donosi nove informacije o troškovima, već generiše i niz nefinansijskih indikatora, uglavnom merenja obima proizvodnje i određivanja proizvodnih kapaciteta preduzeća.

5) troškovi za pojedine operacije i broj objekata raspodele troškova predstavljaju pojedinačne mere učinka; zajedno, oni mogu proizvesti omjere alokacije troškova koji mogu poslužiti kao mjere produktivnosti svake aktivnosti pod kontrolom menadžmenta.

Uvođenje ABC sistema u domaću praksu ekonomske analize rada omogućilo bi pouzdano obračunavanje troška pojedinih proizvoda, što bi značajno povećalo objektivnost procjene rentabilnosti proizvoda.

Sljedeće okolnosti djeluju kao posebne zamke:

· ABC obračun troškova zahtijeva prilično veliku apsorpciju troškova – širenje velikog broja fiksnih troškova;

· potrebna su dodatna sredstva finansijskog odjela; ovaj sistem se može implementirati na različite načine: možete se potruditi i vrlo precizno opisati sve skupove troškova, ili možete to učiniti ne baš marljivo;

· dobijeni rezultat najvjerovatnije neće pokazati na koji nivo se cijena proizvoda može smanjiti;

· kompanija može dobiti tačan rezultat, ali se dešava da se na to uloži previše truda;

· upotreba ABC obračuna troškova ne zahtijeva koncentraciju na individualizirane proizvode koji se proizvode za klijenta, već tjera da slijedimo princip: „Proizvesti masovni proizvod“. Ali hoće li to biti kompatibilno s marketinškom strategijom kompanije?

Direktni obračun troškova

U uslovima razvoja tržišnih odnosa, efektivno upravljanje komercijalnim aktivnostima organizacije sve više zavisi od nivoa njene informacione podrške. Svo svjetsko iskustvo svjedoči o efikasnosti upotrebe marginalne metode računovodstva - Direct Costing računovodstvenog sistema, koji se zasniva na obračunu smanjenih troškova proizvodnje i utvrđivanju marginalnog prihoda.

Direktni obračun troškova je relevantan kada se donosi odluka o povećanju ili smanjenju obima proizvodnje određene vrste proizvoda. Marginalni prihod mora pokriti fiksne troškove i to je razlog za pozitivnu odluku o proizvodnji.

Moderni direktni obračun troškova ima dvije opcije:

· jednostavan direktan obračun troškova, zasnovan na korištenju podataka samo o varijabilnim (operativnim) troškovima u računovodstvu;

· razvijen direktan obračun troškova (verible costing), u kojem trošak, uz varijabilne troškove, uključuje i direktne fiksne troškove proizvodnje i prodaje proizvoda.

Uopšteno govoreći, suština sistema direktnih troškova je da se troškovi podele na fiksne i varijabilne komponente u zavisnosti od promene obima proizvodnje. U ovim uslovima, troškovi proizvodnje se planiraju i uzimaju u obzir samo u smislu varijabilnih troškova. Razlika između prihoda od prodaje proizvoda i varijabilnih troškova je marža doprinosa. Prema ovom sistemu, fiksni troškovi nisu uključeni u obračun troškova proizvoda i otpisuju se direktno kako bi se smanjio profit preduzeća.

Kod sistema direktnih troškova utvrđuje se ograničeni trošak koji uključuje samo zbir varijabilnih troškova.

Za procjenu i analizu efikasnosti preduzeća ovaj indikator se poredi sa prihodima za period i utvrđuje se marginalna dobit za izvještajni period (bruto dobit, iznos pokrića).

Neto dobit preduzeća je razlika između primljene vrednosti i iznosa fiksnih troškova, koji se ne raspoređuju između proizvoda, već se kao ukupan iznos otpisuju na finansijske rezultate izveštajnog perioda (jednostepeno obračunavanje pokrića). iznosi).

Prema ovoj metodi, granični profit se utvrđuje na sljedeći način:

gdje je prihod od prodaje;

Varijabilni troškovi proizvodnje;

Varijabilni troškovi upravljanja i prodaje.

Dobit se utvrđuje na sljedeći način:

gde su fiksni troškovi.

Važna prednost sistema direktnih troškova je mogućnost detaljne i kvalitativne analize odnosa između obima proizvodnje, troškova, graničnog prihoda i dobiti.

U tržišnoj privredi, direktni obračun daje informacije o mogućnosti korištenja dampinga u konkurenciji – prodaje robe po namjerno sniženim cijenama, što je povezano sa uspostavljanjem niže granice cijene.

Ova tehnika se koristi u periodima privremenog smanjenja potražnje za proizvodima za osvajanje prodajnih tržišta.

Osim toga, direktni obračun troškova omogućava bržu kontrolu fiksnih troškova, budući da se standardni troškovi ili fleksibilne procjene često koriste u procesu kontrole troškova.

Kod sistema direktnih troškova, puni troškovi proizvodnje proizvoda nisu određeni. Dakle, ovaj sistem ne ispunjava jedan od osnovnih ciljeva domaćeg računovodstva - izradu tačnih obračuna. Međutim, treba imati na umu da ne postoji sistem obračuna troškova koji bi omogućio da se sa stopostotnom tačnošću odredi trošak po jedinici proizvodnje.

Važna karakteristika direktnog obračuna troškova je da je zahvaljujući njemu moguće proučavati odnose i međuzavisnosti između obima proizvodnje, troškova i dobiti.

Slika 1.3 - Grafikon prihoda i troškova preduzeća: FC - fiksni troškovi; VC -- varijabilni troškovi; TC - bruto troškovi; TR -- bruto prihod (bruto prihod); R -- prag prihoda; Q -- granični obim prodaje

Na grafikonu je prikazana zavisnost varijabilnih troškova, fiksnih troškova i prihoda od obima proizvodnje. Ovaj grafikon i njegove brojne modifikacije se koriste u analizi i donošenju upravljačkih odluka.

Antikrizno upravljanje organizacijom (na primjeru Stroymash LLC)

Državni stečajni organi u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom Kao što pokazuje praksa većine stranih zemalja (SAD, Kanada, UK, Australija, Švedska, Holandija, itd.), jedan od ključnih...

Osnove efikasnog upravljanja modernom organizacijom

Po našem mišljenju, od velikog je interesa razmotriti sistem upravljanja proizvodnjom na primjeru zemalja kao što su CllIA i Japan...

Sistem upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini njegovog unapređenja

Problem poboljšanja kvaliteta proizvoda rješava se u svim zemljama svijeta, o čemu svjedoče brojne publikacije u štampi. Zahvaljujući teorijama i aktivnostima brojnih naučnika, kvalitet je privukao široku pažnju...

Sistem upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini za njegovo poboljšanje (na osnovu materijala OJSC "Gomel Automobile Repair Plant")

U uslovima kada tržište zahteva povećanje ili bar ne smanjenje nivoa kvaliteta proizvedenih proizvoda, u zapadnim zemljama je razvijena strategija totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)...

Sistem upravljanja kadrovima i njegovo unapređenje u građevinskoj organizaciji

Raznovrsno iskustvo akumulirano u različitim zemljama sveta ukazuje da je među svim resursima preduzeća (materijalnim, radnim, finansijskim itd.) menadžment, odnosno sposobnost i sposobnost da se razviju ciljevi, od najveće važnosti...

Sistem upravljanja kadrovima u preduzeću JSC "GENTA"

Nastao u SAD-u ranih 70-ih...

Sistemi upravljanja kvalitetom proizvoda

Poboljšanje upravljanja zalihama na primjeru Republičkog jedinstvenog preduzeća "Gomelski pogon specijalnih alata i tehnološke opreme"

Organizacija dopune materijalnih resursa može se vršiti na osnovu više različitih sistema...

Poboljšanje upravljanja osobljem (na primjeru trgovačkog komunalnog unitarnog preduzeća "Robna kuća Bjelorusija")

Za rješavanje ovog problema, japansko iskustvo treba posebno razmotriti kao primjer posebnog upravljanja ljudskim resursima. Japan je posebna zemlja, za razliku od bilo koje druge, i te bezbrojne tehnike...

Poboljšanje upravljanja troškovima proizvoda na primjeru Pokusnog šumarskog preduzeća Rechitsa

kalkulacija smanjenja troškova proizvodnje Izrada računovodstva i analize domaće proizvodnje...

Upravljanje kvalitetom u okviru kriznog menadžmenta

Potpuna kontrola kvaliteta koju sprovode kompanije u SAD-u, Japanu i Zapadnoj Evropi zahtevaju tri obavezna uslova. 1. Kvalitet kao glavni strateški cilj djelovanja prepoznat je od strane najvišeg menadžmenta kompanija...

Upravljanje projektima (na primjeru ogranka OJSC Rostelecom)

Da bismo identifikovali dinamiku, kao i glavne trendove u razvoju upravljanja projektima, osvrnimo se na retrospektivu formiranja modernog sistema upravljanja projektima. Prije svega, treba napomenuti...

Upravljanje industrijskim zalihama preduzeća (na primjeru tvornice sekundarnih plemenitih metala Shchelkovo)

Logističke tehnologije u oblasti upravljanja zalihama koje koriste zapadni proizvođači uglavnom su usmjerene na minimiziranje zaliha...

Upravljanje rizikom preduzeća na primjeru Polyolefin-TLC LLP

Microsoft Solutions Framework (MSF) predlaže da se rizici upravljanja projektom distribuiraju među članovima projektnog tima. Ovo povećava odgovornost zaposlenih i omogućava da se predložena metodologija primeni na širok spektar različitih projekata...

Upravljačke odluke i odgovornost

Ekonomsko čudo Japana, što znači transformaciju za nekoliko decenija trećerazredne zemlje u svetsku silu koja zaista tvrdi da je prva u svetu u 21. veku...

Gotovo svako preduzeće se suočava sa zadatkom ostvarivanja maksimalne dobiti za svoje dioničare i vlasnike. Može se riješiti na dva načina: povećati obim prodaje ili smanjiti troškove. Uzimajući u obzir oštru konkurenciju na tržištu i ograničenu potražnju, čini se da je druga opcija poželjnija. Finansijski direktori okupljeni na okruglom stolu došli su do zaključka da bi bilo moguće smanjiti troškove ako bi uveli sistem budžetiranja, trezorsku kontrolu svih isplata i sistem bonusa za zaposlene.

Predstavljamo učesnike okruglog stola:

Elena Arkhangelskaya, zamjenik generalnog direktora za finansije Pharmstandard doo;
Olga Balakireva, finansijski direktor Interfin Capital Management Company CJSC;
Sofia Morozova, vodeći finansijski menadžer AD "Sedmi kontinent";
Elena Myakotnikova, finansijski direktor Sonic Duo CJSC (MegaFon-Moskva);
Petr Sazonov, direktor ConverseConsulting LLC (Moskva);
Marija Čekadanova, finansijski direktor grupe kompanija Kare.

Uloga finansijskog direktora u upravljanju troškovima

Učesnici okruglog stola su na početku diskusije jasno definisali ovlasti i mogućnosti finansijskog direktora u procesu upravljanja troškovima.

Olga Balakireva: „Uloga finansijskog direktora u procesu upravljanja troškovima će u velikoj meri zavisiti od toga u kojoj se fazi razvoja kompanija nalazi. Ako je ovo faza formiranja, odnosno kompanija je nedavno stvorena, onda nema smisla govoriti o glavnoj ulozi finansijskog direktora u upravljanju troškovima. Ogromna većina troškova ovisit će o šefu odjela proizvodnje, marketingu i PR službi itd.

Kada kompanija stabilno posluje nekoliko godina, uloga finansijskog direktora se radikalno menja. On sagledava ukupnu sliku troškova, može da prati dinamiku njihovog rasta, a takođe je u stanju da spreči nastanak troškova koji preduzeću trenutno nisu potrebni. Ipak, finansijski direktor ne bi trebalo da donosi odluku o smanjenju određenih troškova bez dogovora sa rukovodiocima drugih odjela, jer ne može savršeno poznavati sve specifičnosti poslovnih procesa.

• Upravljanje troškovima u građevinarstvu

Marija Čekadanova: „Smatram da uloga finansijskog direktora nije da direktno upravlja troškovima (ovo je odgovornost čelnika centralnog finansijskog okruga), već da razvija i implementira alate koji sprečavaju neopravdane troškove. Na primjer, uvođenje sistema upravljanja budžetom i stvaranje sistema trezora u preduzeću. Međutim, nije dovoljno izraditi propise i implementirati standardne formulare za izvještavanje. Finansijski direktor stalno mora da čvrsto brani stvoreni sistem i prati njegovu efikasnost.”

Petr Sazonov: „Slažem se sa Marijom, finansijski direktor u procesu upravljanja troškovima obavlja više kontrolnih funkcija i samo uz rijetke izuzetke može utjecati na visinu troškova. To se tiče troškova privučenih kredita i troškova održavanja finansijske i ekonomske jedinice. Upravljanje troškovima je odgovornost svih poslovnih menadžera, a ne samo finansijskog direktora. Odgovornost za rastuće troškove i njihov udio u prihodima kompanije treba raspodijeliti na sve top menadžere preduzeća.”

Elena Arkhangelskaya: „Finansijski direktor ima sve informacije o finansijskom stanju kompanije, potrebi za privlačenjem pozajmljenih sredstava i njihovoj cijeni. Jedan od glavnih zadataka finansijskog direktora je da savjetuje rukovodioce strukturnih odjela prilikom donošenja upravljačkih odluka koje su na ovaj ili onaj način povezane sa nastankom troškova. U pripremama za sklapanje ugovora sa isporučiocima radova i usluga koji podrazumevaju značajne troškove za preduzeće, finansijski direktor treba da aktivno učestvuje u raspravi o popustima i uslovima plaćanja. To vam omogućava da smanjite troškove poslovanja u trenutku sklapanja transakcije.”

Budžetiranje je univerzalni alat za upravljanje troškovima

Nakon utvrđivanja zadataka finansijskog direktora koji se odnose na upravljanje troškovima i njegove uloge u ovom procesu, učesnici okruglog stola razgovarali su o specifičnim metodama upravljanja troškovima u preduzeću. Većina se složila da je glavni alat za upravljanje troškovima budžet kompanije.

Elena Arkhangelskaya: „Upravljanje troškovima treba započeti detaljnom analizom tekućih troškova kompanije, utvrđivanjem udjela svake stavke u ukupnim troškovima. Za neke stavke mogu se razviti standardi i ograničenja, na primjer, za gostoprimstvo, putne troškove (smještaj, hrana), kućne troškove, kancelarijski materijal, gorivo i maziva. Sljedeći korak je uvođenje procesa budžetiranja koristeći standarde i ograničenja za svaku diviziju i liniju poslovanja. I stroga kontrola izvršenja budžeta na redovnoj osnovi je obavezna.

U zaključku, analiza uočenih odstupanja stvarnih troškova od planiranih. U našoj kompaniji, pored standarda proizvodne potrošnje, uspostavljeni su i standardi za pomoćne djelatnosti. Na primjer, redovno održavamo prezentacije naših novih proizvoda za liječnike i farmaceute. Postavili smo limit od 3 USD po pozvanom. Prilikom planiranja budžeta za godinu, odjel marketinga određuje broj prezentacija i prosječan broj pozvanih mjesečno. Imajući ograničenja po učesniku, možete izračunati potreban iznos troškova.

Što se tiče standarda za utrošak sirovina i materijala u proizvodnji, siguran sam: uvođenjem redovnog pregleda standarda unapređenjem tehnologije, mjerenjem (uklanjanjem ostataka) i drugim mjerama možete uštedjeti oko 10% troškova. ”

Petr Sazonov: „Budžet mora biti uravnotežen, realan i, što je najvažnije, opravdan. Drugim riječima, svaka cifra u planiranim procjenama troškova odjela mora imati detaljno obrazloženje. U manje-više velikim preduzećima postoje desetine centara troškova samo na nivou radnje i desetine, pa čak i stotine troškovnih stavki i elemenata – jasno je da je nemoguće bez sistemskog upravljanja troškovima. A da bi osigurao efikasno upravljanje troškovima, finansijski direktor treba da razumije specifičnosti poslovanja, razumije glavne poslovne procese, tehnologiju i organizaciju proizvodnje. Iskustvo pokazuje da ako se finansijski direktor koji razumije prirodu brojki ne boji i nije lijen postavljati pitanja i zahtijevati detaljno opravdanje planiranih troškova, oni zaista počinju opadati.”

Sofia Morozova: „U mojoj praksi je bio jedan takav slučaj: menadžment kompanije je postavio zadatak da smanji ukupne troškove holdinga. Pretpostavljalo se da se to može postići, s jedne strane, smanjenjem troškova zarada, as druge, optimizacijom poslovnih procesa. Analizirali smo operativno iskustvo i pokazatelje učinka naših najefikasnijih prodavnica i kreirali procesni model budžeta „idealne“ prodavnice. Drugim riječima, za svakog zaposlenika odabran je ključni pokazatelj učinka, na primjer, za blagajnika - broj čekova po danu.

Utvrđen je standard - koliko čekova može da obradi jedan blagajnik dnevno. Poznavajući približan broj kupaca koji će dnevno posjetiti trgovinu, lako je odrediti broj stalno zaposlenih radnika koji rade na kasi. Sličan proračun je napravljen i za ostale pozicije. Pokazalo se da je u pojedinim radnjama očito prevelik broj zaposlenih, odnosno da se otpuštanjem dijela osoblja mogu smanjiti troškovi rada. Međutim, naša kompanija stalno otvara nove šoping centre, tako da nije bilo otpuštanja, jednostavno smo izvršili preraspodjelu osoblja. Ipak, smanjeni su troškovi održavanja jedne radnje.”

Marija Čekadanova: „Želeo sam da skrenem pažnju da prilikom sastavljanja budžeta ne samo da treba obratiti pažnju na najznačajnije stavke troškova, već i pažljivo analizirati one izdatke koji na prvi pogled izgledaju beznačajni. Uzmimo, na primjer, stavku troškova kao što je "Sigurnost". Prilikom potpisivanja ugovora sa jednom od zaštitarskih firmi, saznali smo da u pretplatu nisu uračunati jednokratni troškovi uniforme, nošenja oružja, postavljanja spoljnih kamera za nadzor i sl., bez čega zaštitarska firma ne bi preuzela predviđene obaveze. u sporazumu. Kao rezultat toga, ispostavilo se da je paušalni iznos troškova osiguranja nekoliko puta veći od stalne naknade.”

Elena Myakotnikova: „Također treba dodati da nije dovoljno jednostavno sastaviti razuman budžet koji će optimizirati troškove kompanije. Neophodno je kreirati alate za praćenje njegove implementacije, prije svega, aktivnu kontrolu obaveza (odnosno upoređivanje sa izvršenjem budžeta svakog od zaključenih sporazuma), a potom i proračuna razgraničenja i budžeta plaćanja. .”

Olga Balakireva: „Na ono što je Elena rekla, dodala bih sljedeće. Da bi se procijenila opravdanost određenih troškova vezanih za nabavku ili nabavku različitih usluga, potrebni su uporedni podaci. Stoga, za svaki zahtjev za kupovinu, odjel prodaje mora priložiti najmanje tri do četiri slična prijedloga za isporuku iste robe. Obavezno navesti cijenu i uslove isporuke. Razmatrajući takav zahtjev za plaćanje, blagajnik može razumjeti da li nabavne cijene odgovaraju prosječnoj tržišnoj ponudi i da li kompanija preplaćuje.”

Motivacija osoblja

Raspravljajući o problemu upravljanja troškovima, finansijski direktori su se složili da planiranje troškova i stroga kontrola trošenja sredstava nisu dovoljni. Neophodno je da svaki zaposleni bude zainteresovan za smanjenje troškova, za šta je potrebno razviti sistem nagrađivanja.

Petr Sazonov: „Motivisanje zaposlenih da povećaju povraćaj troškova i smanje gubitke je izuzetno neophodna, ali podjednako delikatna stvar. Glavna stvar je da možete pratiti doprinos određenih ljudi smanjenju troškova. Čini se da je teško ustanoviti indikatore bonusa za radionice i odjele koji su razumljivi zaposlenicima i na koje oni mogu utjecati, na primjer, da se zaposlenima u proizvodnim radionicama dodijele bonusi na osnovu cijene po rublji tržišnih proizvoda. Uspostaviti dodatna pravila za odjeljenja za naknadu za uštedu ključnih, kritičnih resursa. Dajte posebne bonuse za razvoj i implementaciju organizacionih i tehničkih rješenja za uštedu energetskih resursa, smanjenje vremena zamjene opreme itd. Ali ni to ne isključuje „rad na pokazateljima“, a ne na rezultatima. Obično se ne radi o ljudima, već o sistemu.”

Olga Balakireva: „U našoj praksi, prilikom upravljanja zaposlenima koristili smo i bonuse i kazne. U nekoj fazi razvoja poslovanja došlo je do situacije kada su zaposleni počeli redovno kasniti na posao, ali i odlazili mnogo kasnije. Nisam želio preduzimati drastične mjere protiv specijalista - otpuštanje - zbog nedostatka interne zamjenjivosti. Na tržištu nije bilo moguće pronaći stručnjake potrebnog nivoa. Kao rezultat toga, razvijen je sistem kazni. Ako zaposleni redovno krši radnu disciplinu, dužan je o svom trošku pohađati obuku, na primjer o upravljanju vremenom, a zatim se prijaviti svom rukovodiocu, prilažući prateću dokumentaciju. Ovaj sistem je omogućio brzo uspostavljanje radne discipline, smanjenje troškova plaćanja van radnog vremena i povećanje samodiscipline među zaposlenima.”

Marija Čekadanova: „Motivacija je efikasna na nivou onih koji su odgovorni za potrošnju (načelnici Centralnog federalnog okruga). Opasnost koja čeka svaki sistem motivacije je sljedeća: potrebno je poticati stvarno smanjene troškove, koji su uzrokovani uštedom resursa i smanjenjem njegove cijene uz očuvanje kvalitete, nisu doveli do pogoršanja ostalih pokazatelja i nisu kasnili na vrijeme. . Identificiranje takvih troškova je mnogo analitičkog posla koji treba obaviti na nivou potrošnje, a ne plaćanja.”

Kako koristiti outsourcing za upravljanje troškovima

Na kraju diskusije prisutni su razgovarali o efikasnosti takvog alata za upravljanje troškovima kompanije kao što je outsourcing.

Elena Myakotnikova: „U nekim slučajevima je zaista lakše prepustiti određenu poslovnu funkciju vanizvođaču nego održavati vlastitu diviziju, što u konačnici dovodi do nižih troškova. Na primjer, ponekad je, umjesto kupovine kamiona koji neće biti potpuno opterećen, isplativije koristiti usluge transportne kompanije.

Ali moram napomenuti da je u ruskoj stvarnosti potrebno izuzetno pažljivo pristupiti pitanju outsourcinga, jer postoji veliki broj rizika. Ako govorimo o outsourcingu IT funkcije ili računovodstva, onda su to rizici povezani s održavanjem povjerljivosti; outsourcing transportne funkcije nosi rizike propuštanja rokova isporuke, itd.”

Marija Čekadanova: "Upravo. Prilikom konsaltinga za malo preduzeće, suočio sam se sa outsourcingom računovodstva. Cijena i kvalitet usluga su bili zadovoljavajući. Šest mjeseci kasnije, odlukom vlasnika, od ovoga se moralo odustati, jer su sumnjali na curenje povjerljivih informacija.”

Olga Balakireva: „Što se tiče računovodstvenog outsourcinga, čini mi se da to nije uvijek prihvatljivo. Kao što smo već rekli, postavlja se pitanje privatnosti, posebno za one kompanije koje posluju u visokokonkurentnom okruženju. Drugi problem je nivo kvalifikacija i odgovornosti: malo je vjerovatno da će računovođa treće strane razmišljati o tome kako najbolje izvršiti ovu ili onu operaciju, najvjerovatnije će jednostavno slijediti standardne preporuke. Dok radi u firmi, svaki računovođa će nastojati da vodi evidenciju na način da se ne postavljaju pitanja, na primjer, od inspekcijskih organa. Zato ne angažujemo.

Čini mi se da je za većinu velikih kompanija, sa stanovišta uštede, optimalna tzv. shema insourcinga. Drugim riječima, unutar društva za upravljanje se stvaraju divizije koje pružaju usluge svim preduzećima grupe. S jedne strane, to omogućava uštede eliminacijom dupliranja funkcija, s druge strane, poboljšava kvalitet, jer kompanija može sebi priuštiti zapošljavanje visokokvalifikovanih stručnjaka koji će raditi za nekoliko odjela odjednom.

Prema riječima prisutnih na okruglom stolu, svaki finansijski direktor je na ovaj ili onaj način uključen u upravljanje troškovima. Međutim, on može samo spriječiti nepotrebne troškove ili dati savjet kako optimizirati troškove prilikom sklapanja određene transakcije. Da bi se postiglo značajno smanjenje troškova, važan je interes generalnog direktora i svih šefova odjeljenja za ovo pitanje. Stoga, prilikom kreiranja sistema upravljanja troškovima, posebnu pažnju treba posvetiti pitanjima motivacije osoblja.

U razvijenim zemljama, u proteklih 35-40 godina, široko se koristi metod obračuna troškova proizvodnje pomoću ograničenog, smanjenog raspona obračunskih stavki. Troškovi obuhvataju samo varijabilne troškove: sirovine i materijal, plaćanje gomile, varijabilni dio indirektnih troškova. Ovi troškovi se smatraju funkcijom veličine proizvodne aktivnosti. Sasvim se s pravom smatra da su fiksni troškovi slabo povezani sa troškovima proizvodnje određenih vrsta proizvoda. U skladu s tim, opšte je prihvaćeno da se troškovi proizvodnje preduzeća (firme) podele na stalne, varijabilne, bruto i granične“ 1 .

Pod fiksnim troškovima mislim! onih čiji iznos u datom periodu ne zavisi direktno od veličine i strukture proizvodnje i prodaje proizvoda. Ovi troškovi obuhvataju plate zaposlenih u preduzeću (firmi), amortizaciju osnovnog kapitala (osnovna sredstva), zakup prostorija i druge relativno fiksne troškove. Zauzvrat, fiksni troškovi se dijele u dvije grupe: rezidualni i početni. Rezidualni troškovi obuhvataju onaj dio fiksnih troškova koji preduzeće i dalje snosi, uprkos činjenici da je proizvodnja i prodaja proizvoda već neko vrijeme potpuno zaustavljena. Početni troškovi obuhvataju onaj dio stalnih troškova koji nastaju nastavkom proizvodnje i prodaje proizvoda 22 .

Ne postoji jasna razlika između preostalih i početnih troškova. Na odluku o tome u koju grupu fiksnih troškova će se uključiti određeni rashodi utiče period za koji se obustavlja proizvodnja i prodaja proizvoda. Što je duži period prestanka privredne aktivnosti, to je niža vrijednost zaostalih troškova, jer se istovremeno povećavaju! mogućnosti da se oslobode određenih vrsta troškova ili da ih smanje (npr. ugovori o najmu, ugovori o radu za određene kategorije zaposlenih itd.).

Druga vrsta troškova je varijabilna. To su troškovi čija ukupna vrijednost za određeni period direktno zavisi od obima proizvodnje i prodaje proizvoda, kao i od strukture troškova u proizvodnji i prodaji više vrsta proizvoda. Ovo uključuje troškove nabavke sirovina, zaliha, goriva, energije potrebne za proizvodnju, troškove rada itd. 23

Zbir fiksnih i varijabilnih troškova čini bruto troškove preduzeća.

Postoje i marginalni troškovi. U preduzećima se često postavlja pitanje potrebe proširenja ili smanjenja proizvodnje. Istovremeno, potrebno je odlučiti koliko je opravdano ovo ili ono proširenje ili smanjenje proizvodnje. Prilikom rješavanja ovih pitanja potrebno je moći izračunati vrijednost troškova rasta pri proširenju privredne aktivnosti i, shodno tome, troškova smanjenja pri kolapsu. Pod graničnim troškovima se podrazumijeva prosječna vrijednost troškova povećanja ili smanjenja troškova po jedinici proizvoda koji su nastali kao rezultat promjena u obimu proizvodnje i prodaje za više od jedne jedinice proizvoda 24 .

Strana preduzeća i firme koriste grupisanje troškova proizvodnje na osnovu ekonomskih elemenata i troškovnih stavki, koje je slično domaćem. Grupisanje troškova po ekonomskim elementima obuhvata troškove nabavke sirovina, materijala, goriva, energije, troškove osoblja (plaćanja gomile radnika), amortizaciju osnovnog kapitala (stalna sredstva), troškove plaćanja kamata i druge eksterne troškove ( najam prostorija, premije osiguranja, troškovi prevoza, usluge trećih lica, reklamni i drugi troškovi) 25.

Grupiranje troškova po stavkama troškova uključuje sljedeće stavke.

1. "Materijali". Ja nadoknađujem ove troškove! najvažnija stavka troškova. To uključuje troškove nabavke sirovina, osnovnog i pomoćnog materijala i poluproizvoda. Visina troškova materijala direktno zavisi od obima proizvodnje i odnosi se na varijabilne troškove preduzeća (firme). One se mijenjaju proporcionalno obimu proizvodnje.

2. "Plaćanje na veliko." Ovo uključuje plate radnika i administrativnog osoblja. U inostranstvu, kao i kod nas, koriste se dva suštinski različita oblika nagrađivanja: vremenski i po komadu. Plate za radnike zasnovane na vremenu koriste se tamo gdje količina proizvodnje koju proizvede radnik ne ovisi o njegovim individualnim naporima, na primjer, na montažnim linijama; a takođe i gde glavnu ulogu igra kvalitet proizvedenih proizvoda i gde je teško ili nemoguće izračunati količinu obavljenog posla. Plate zasnovane na vremenu imaju i prednosti i nedostatke. Pozitivno je to što radnik ima zagarantovana dnevna ili mesečna primanja, nezavisno od fluktuacija u proizvodnji. Nedostatak je što plaćanje vremena ne stimuliše povećanje individualnih napora radnika i ne daje mu mogućnost da poveća svoju zaradu" 6.

proizvodnje, koja je korisna i za samog radnika i za preduzeće (firmu). Istovremeno postoji moguć rizik od smanjenja kvaliteta proizvoda.

Oba oblika plaćanja (i po komadu i na vrijeme) mogu imati varijacije. Dakle, uz plaćanje po komadu sa zagarantovanim minimumom, minimalna zarada se može odrediti u skladu sa satnicom. Takve mješovite plaće osiguravaju radniku minimalnu platu, a da pritom i dalje koriste prednosti plata po komadu.

Oblik naknade administrativnog osoblja u preduzećima (firmama), kao i kod nas, su službene plate. Pored fiksnih zarada, takvim zaposlenima se, kao podsticaj, isplaćuju i tzv. bonusi (bonusi), obično u korelaciji sa dobiti preduzeća (firme). Neke firme sklapaju ugovore sa svojim zaposlenima o ovom ili onom obliku podjele dijela svojih troškova (profita).“

3. “Plaćanje zakupnine prostora.” Ovo je često relativno velika stavka troškova. Ako preduzeće ili firma iznajmljuje prostore, tada je iznos od dzrzheka prema ovom članu jednak ukupnom iznosu zakupnine. Ako prostor pripada samom preduzeću (kompaniji), onda se plaćanje zakupnine sastoji od niza stavki: plaćanja hipotekarnog duga, poreza na nekretnine, osiguranja, operativnih troškova, kao i sa stanovišta izgubljenih prilika - procenat osnovnog kapitala uloženog u ovu nekretninu.

4. "Amortizacija". Kod stranih preduzeća (firmi) amortizacija se odnosi na dio stalnih troškova koji se formira raspodjelom jednokratnih troškova za sticanje osnovnog kapitala u više perioda njegovog korištenja. U ovom slučaju se koristi nekoliko metoda za izračunavanje iznosa amortizacije: linearna amortizacija; amortizacija po rezidualnoj vrijednosti; amortizacija na osnovu obima proizvodnje.

5. “Ostali troškovi.” To uključuje troškove rada i popravke mašina i drugih elemenata osnovnog kapitala, troškove raznih vrsta energenata, troškove isporuke proizvoda kupcu, telekomunikacione troškove, poštarinu i neke druge” 8 .

U savremenim preduzećima (firmi), struktura troškova se često shvata kao procenat varijabilnih i fiksnih troškova preduzeća (firme) u okviru njegovih bruto troškova. Na osnovu ovog omjera mogu se izvući određeni zaključci.

Upotreba takvog sistema je posebno važna u ruskim uslovima razvoja tržišne ekonomije. Danas je važno ostvariti povećanje profita ne podizanjem cijena, već postavljanjem relativno niskih cijena proizvoda, čineći ih tako konkurentnim. Osvajanje i zadržavanje prodajnih tržišta moguće je samo prodajom jeftinijih i kvalitetnijih proizvoda na osnovu smanjenja stope profita i sticanja većeg profita kroz velike količine prodaje" 19.

Konačno, važan indikator za donošenje upravljačkih odluka je tačka rentabilnosti (kritična tačka). Karakteriše obim proizvodnje pri kojem preduzeće neće imati ni dobit ni gubitak.

U poduzećima i firmama u stranim zemljama vrši se i uporedna analiza troškova proizvodnje konkurenata. Takva analiza vam omogućava da uporedite strukturu troškova vlastite proizvodnje sa strukturom troškova konkurenata, identifikujete njihove prednosti, kao i prekomjerne troškove konkurenata i na osnovu ove analize poduzmete potrebne mjere u cilju poboljšanja strukture proizvodnje. troškova i smanjenje ovih troškova 30 .

U uslovima slobodne konkurencije, cena proizvoda koje proizvode preduzeća (firme) se automatski izjednačava. Na njega utiču zakoni tržišnog određivanja cijena. Istovremeno, svaki poduzetnik nastoji ostvariti maksimalnu moguću zaradu. I tu se, pored faktora povećanja obima proizvodnje i njenog plasiranja na nepopunjena tržišta, neizostavno nameće problem smanjenja troškova proizvodnje i prodaje ovih proizvoda, smanjenja troškova proizvodnje.

U tradicionalnom pogledu, najvažniji načini smanjenja troškova su uštede svih vrsta resursa koji se troše u proizvodnji: rada i materijala 4.

Dakle, značajno učešće u strukturi troškova proizvodnje zauzima plaćanje. Stoga je hitan zadatak smanjenje radnog intenziteta proizvedenih proizvoda, povećanje produktivnosti rada i smanjenje broja administrativnog i uslužnog osoblja 32 .

Smanjenje radnog intenziteta proizvoda i povećanje produktivnosti može se postići na različite načine. Najefikasnije od njih su mehanizacija i automatizacija proizvodnje, razvoj i primena progresivnih tehnologija visokih performansi, zamena i modernizacija zastarele opreme. Međutim, mjere za poboljšanje upotrijebljene opreme i tehnologije neće dati odgovarajući povrat bez poboljšanja organizacije proizvodnje i rada. Često preduzeća kupuju ili iznajmljuju skupu opremu bez pripreme za njenu upotrebu. Kao rezultat toga, stopa iskorištenosti takve opreme je vrlo niska. Sredstva utrošena na kupovinu ne donose očekivane rezultate.

Pravilna organizacija rada važna je za povećanje produktivnosti rada: priprema radnog mjesta, njegovo potpuno opterećenje, korištenje naprednih metoda i tehnika itd.

Materijalni resursi zauzimaju do 3/5 u strukturi troškova proizvodnje. Otuda je jasna važnost uštede ovih resursa i njihovog racionalnog korišćenja. Ovdje dolazi do izražaja korištenje tehnoloških procesa koji štede resurse. Takođe je važno povećati zahtjeve i široku upotrebu ulazne kontrole kvaliteta sirovina, komponenti i poluproizvoda primljenih od dobavljača 33 .

Smanjenje troškova amortizacije osnovnih proizvodnih sredstava može se postići boljim korišćenjem ovih sredstava i njihovim maksimalnim korišćenjem.

U stranim preduzećima uzimaju se u obzir i faktori kao što je smanjenje troškova proizvodnje, kao što je određivanje i praćenje optimalne veličine partije kupljenog materijala, optimalne veličine serije proizvoda koji se puštaju u proizvodnju i odlučivanje da li će se proizvoditi pojedinačne komponente ili komponente. od drugih proizvođača ili da ih kupi od drugih proizvođača.

Poznato je da što je veća serija otkupljenih sirovina, materijala, to je veća prosječna godišnja zaliha i veća je veličina troškova vezanih za skladištenje ovih sirovina (najam skladišnih prostora, gubici tokom dugotrajnog skladištenja, gubici povezani sa sa inflacijom, itd.) . Međutim, kupovina sirovina u velikim količinama ima svoje prednosti. Smanjuju se troškovi vezani za naručivanje kupljene robe, prihvatanje ove robe, praćenje prolaska računa i sl. Tako se nameće zadatak određivanja optimalne količine kupljenih sirovina i materijala.

Ista pravila vrijede i pri određivanju optimalne veličine serije lansiranih proizvoda. Prilikom proizvodnje proizvoda u značajnom broju malih serija, troškovi skladištenja gotovih proizvoda će biti minimalni, ali će se povećati troškovi pripreme proizvodnje.

U kombinaciji sa tradicionalnim načinima smanjenja troškova proizvodnje, novonastali faktori će omogućiti zajedničko dovođenje vrijednosti troškova proizvodnje na optimalan nivo 35 .

Dakle, troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda mogu se mijenjati u zavisnosti od rasta ili pada obima proizvodnje, stepena korištenja materijalnih, radnih i finansijskih resursa.