Tema 3. Organizimi i sistemit logjistik te shoqerise.

3.1. Furnizimi dhe prokurimi në sistemin e logjistikës

Marrëdhënia midis ofertës, prodhimit dhe shitjes. Vendi i furnizimit të logjistikës në sistemin logjistik. Konceptet dhe përkufizimet bazë të logjistikës së furnizimit.

Marrëdhënia ndërmjet ofertës dhe shitjes. Koncepti i porosisë dhe stokut. Rendi perfekt. Metodat e blerjes dhe menaxhimi i inventarit. Procedura për kryerjen e aktiviteteve të prokurimit në ndërmarrje.

Prokurimi. Llojet e prokurimit. Metodat e blerjes dhe menaxhimit të inventarit. Procedura për kryerjen e aktiviteteve të prokurimit në ndërmarrje. Zgjedhja e një furnizuesi.

Koncepti i porosisë. Llojet e porosive. Rendi perfekt. Kontrolli i përmbushjes së porosive.

Organizimi dhe menaxhimi i furnizimit në ndërmarrje.

Transaksionet e tregtisë së jashtme. Klasifikuesi i kushteve të dorëzimit "Incoterms".

Interpretimi i furnizimit dhe prokurimit, ngjashmëritë dhe dallimet.

Interpretimi i termit prokurim dhe furnizim është i paqartë në burime dhe shkolla të ndryshme. Autorë të huaj, në veçanti, amerikanë nuk pajtohen për përkufizimin e këtyre termave. Pra, në Bowersox D., Kloss D*, edhe aty ku do të ishte më e përshtatshme të shkruhet për prokurimin, termi furnizim përdoret më shpesh. « Prokurimi përfshin blerjen dhe rregullimin e dërgesave të jashtme të materialeve, komponentëve të prodhimit dhe/ose komponentëve nga një furnizues në fabrikat e prodhimit ose montimit, magazinat ose dyqanet me pakicë.” Autorët vërejnë gjithashtu se termi furnizim përdoret tradicionalisht në sektorin publik. Kur flasim për planifikimin dhe mirëmbajtjen e procesit të prodhimit, të njëjtët autorë përdorin termin furnizim. Për më tepër, Bowersox D., Kloss D përdorin terminologjinë "furnizimi material dhe teknik", i përdorur tradicionalisht në praktikën sovjetike. Ata e përkufizojnë logjistikën e prodhimit si aktivitete që lidhen me planifikimin dhe mbështetjen e procesit të prodhimit, të cilat kërkojnë:

Zgjedhja e burimeve të furnizimit

Vendosja e porosive

Transporti

Magazinimi

Trajtimet

Në të njëjtën kohë, qëllimi kryesor përkufizohet prej tyre si “ruajtja e prodhimit apo tregtisë nëpërmjet blerjeve në kohë me kostot totale më të ulëta”.

Në lidhje me prokurimin, autorët kufizohen vetëm në shpjegime të herëpashershme se “në varësi të situatës, blerja e burimeve përcaktohet me emra të ndryshëm. Në prodhim, ky proces i blerjes zakonisht quhet blerje.

Në monografinë e Waters D.**, përkundrazi, kur flitet për zinxhirin e furnizimit, më së shpeshti përdoret termi prokurim. Blerja përkufizohet nga ai si "funksioni përgjegjës për blerjen e të gjitha materialeve të nevojshme nga organizata". Dokumenti thekson se prokurimi siguron një mekanizëm që fillon dhe kontrollon rrjedhën e materialeve përmes zinxhirit të furnizimit dhe kërkon:

Qëllimi kryesor përcaktohet si sigurimi që organizata të ketë një furnizim të besueshëm të materialeve.

Në lidhje me blerjen, Waters shkruan se ajo (blerja) fillon çdo lëvizje. "Në thelb, ky është një mesazh që një organizatë i dërgon një furnizuesi, duke thënë: ne kemi rënë dakord për kushtet, kështu që na dërgoni materialet dhe ne do t'ju paguajmë për to."

Termi furnizim, përkundrazi, nuk përdoret shpesh nga autori, kryesisht në kontekstin e mëposhtëm. "Prokurimi është përgjegjës për blerjen e të gjitha materialeve dhe përfshin të gjitha aktivitetet përkatëse të nevojshme që një organizatë të marrë mallra, shërbime dhe çdo material tjetër nga furnitorët."

Mospërputhjet mund të shpjegohen pjesërisht me përkthim. Prandaj do të ndalemi në faktin se sot përdoren dy terma: Blerje dhe Prokurim. termi i parë tradicionalisht përkthehet si "prokurim". Sa i përket të dytës, mund të ketë interpretime të ndryshme - menaxhimi i prokurimit dhe menaxhimi i furnizimit. Kështu, shfaqet koncepti tjetër - menaxhimi i prokurimit. Bazuar në praktikën amerikane, menaxhimi i blerjeve mund të përkufizohet si fusha e veprimtarisë, si rezultat i së cilës një ndërmarrje fiton mallrat dhe shërbimet e nevojshme.

Kështu, * "Furnizimi është aktiviteti i sjelljes së produkteve te konsumatorët, duke përfshirë procedurat për blerjen, dorëzimin, pranimin, ruajtjen, përgatitjen para shitjes dhe shitjen e produkteve." “Blerjet përcaktojnë nevojat për lëndë të para, materiale, produkte dhe shërbime, të cilat blihen nga specialistë në departamentin e blerjeve të ndërmarrjes”.

Në tekstet shkollore ** "Furnizimi zgjidh problemin e sigurimit të një ndërmarrje me burime materiale duke filluar nga faza e zhvillimit të produkteve të reja." "Blerja është një nënsistem që siguron rrjedhjen e materialit në sistemin logjistik."

, *** respektoni interpretimet e mëposhtme të termave. Logjistika e furnizimit përkufizohet si një grup operacionesh të ndërlidhura për menaxhimin e flukseve materiale në procesin e sigurimit të një organizate me burime dhe shërbime materiale. Qëllimi i prokurimit është të sigurojë që organizata të ketë një furnizim të besueshëm të materialeve të cilësisë së duhur, vëllimit të kërkuar, në kohën e duhur, nga një furnizues i kualifikuar, me një nivel të lartë shërbimi dhe me një çmim të përballueshëm. Detyrat kryesore të furnizimit janë përcaktuar nga autorët si:

vendosja e një fluksi të besueshëm dhe të vazhdueshëm material për të siguruar funksionimin normal të organizatës; mbajtja e rezervave MR në nivele standarde; zhvillimi i marrëdhënieve me departamentet që përdorin këto MR; kërkimi i furnitorëve kompetentë; mbështetjen dhe përmirësimin e cilësisë së materialeve të blera; marrëveshje për koston totale më të ulët duke ruajtur nivelin e duhur të cilësisë, sasisë, kushteve të dorëzimit dhe shërbimit; rritjen e konkurrencës.

Të njëjtët autorë e konsiderojnë blerjen si veprimtari të një sipërmarrjeje tregtare ose industriale që synon përvetësimin, përqendrimin dhe lëvizjen e burimeve, si dhe kontrollin dhe rregullimin e këtyre proceseve me qëllim përpunimin e mëtejshëm, rishitjen ose konsumimin e këtyre burimeve. Qëllimi kryesor i aktiviteteve të blerjes është plotësimi i nevojave të prodhimit për materiale me efikasitet sa më të lartë ekonomik.

Për të kuptuar më mirë marrëdhënien dhe dallimet në interpretimin e termave “blerje” dhe “furnizim” në praktikën vendase dhe të huaj, le t'i drejtohemi materialeve në tabelën 3.1.1.

Koncepti i furnizimit dhe prokurimit

Tabela 3.1.1.

Furnizimi mund të përfshijë lloje të ndryshme blerjesh (qira, leasing, kontraktim, shkëmbim, dhurata, huamarrje), si dhe operacione të ndërlidhura: përzgjedhja e furnitorëve, negociatat, marrëveshjet e kushteve, përcjellja, monitorimi i performancës së furnitorit, transporti, magazinimi dhe pranimi i mallrave. të marra nga furnitorët). Si rregull, furnizimi nuk lëviz në mënyrë të pavarur materialet, por e organizon atë. Ai informon furnitorët për nevojën për të furnizuar materiale dhe organizon ndryshime në pronësi dhe vendndodhje. Prandaj, furnizimi lidhet kryesisht me përpunimin e informacionit. Në një kuptim të gjerë, furnizimi formon lidhjen kryesore midis organizatave në zinxhirin e furnizimit dhe shërben si një mekanizëm për koordinimin e rrjedhës së materialit midis konsumatorëve dhe furnitorëve. Në çdo pikë të kanalit logjistik, furnizimi dërgon një mesazh përmes kanalit për atë që klientët duan dhe një mesazh përpara për atë që furnizuesit mund të ofrojnë.

Qëllimi i furnizimit është të garantojë një furnizim të besueshëm të vëllimit të kërkuar të materialeve të cilësisë dhe çmimit të duhur në kohën e duhur nga një furnizues i kualifikuar me një nivel të lartë shërbimi.

Bazuar në këtë, ne mund të formulojmë objektivat kryesore të furnizimit:

· Krijimi i një rrjedhe materiale të besueshme dhe të vazhdueshme për të siguruar funksionimin normal të organizatës;

· mbajtjen e rezervave të burimeve materiale në nivel standard;

· zhvillimi i marrëdhënieve me departamentet që përdorin këto materiale;

· kërkimi i furnitorëve kompetentë, ndërveprimi i ngushtë me ta, formimi i marrëdhënieve fitimprurëse;

· mbështetje dhe përmirësim i cilësisë së materialeve të blera;

· marrëveshje për koston totale më të ulët duke ruajtur nivelin e duhur të cilësisë, sasisë, kushteve të dorëzimit dhe shërbimit;

· rritjen e konkurrencës.

Në lidhje me prokurimin, procedura për zbatimin e tyre mund të paraqitet si më poshtë:

Identifikimi i nevojave Përshkrimi i përgjithshëm i nevojës (karakteristikat kryesore, sasia e kërkuar) Kërkimi i furnitorëve Formimi i një plani prokurimi, vlerësimi paraprak i furnitorëve Zhvillimi i një plani blerjeje paraprake bazuar në datën e kërkuar të dorëzimit Kërkesë për propozime Vlerësimi i propozimeve Përzgjedhja e një furnizuesi Negociatat përfundimtare Hartimi i dokumentacionit dhe vendosja e një porosie (kontrate) Dorëzimi dhe kontrolli i cilësisë Diskutimi i çështjeve të diskutueshme të shfaqura dhe detyrimeve të garancisë

Nga kjo është e qartë se puna me furnitorët, veçanërisht procedura për zgjedhjen e një furnizuesi, luan një rol të rëndësishëm në aktivitetet e prokurimit.

Gjatë procedurës së prokurimit në logjistikë, shitësi merr përsipër të transferojë produktet që prodhon ose blen te blerësi brenda një periudhe të caktuar. Në këtë rast, shitësi duhet të transferojë mallrat në kushte të caktuara, dhe blerësi merr përsipër të paguajë shumën e rënë dakord për të. Ka mënyra të ndryshme për të transferuar produktet te blerësi: dërgimi i produkteve direkt nga furnizuesi; marrja e produkteve nga blerësi nga depoja e furnitorit (prodhuesit); transferimi i produkteve te një palë e tretë (për shembull, një kompani transporti) për dorëzim të mëvonshëm te blerësi.

Në varësi të specifikave të aktiviteteve të kompanisë, miratohet një ose një metodë tjetër e prokurimit:

1. Blerja e burimeve në një grup, që përfshin furnizimin e burimeve në një grup të madh në të njëjtën kohë. Përparësitë e kësaj blerjeje janë si më poshtë:

Eliminimi i mundësisë së furnizimit të pabarabartë dhe të parregullt

Intensiteti i parëndësishëm i punës i punës për përgatitjen e dokumenteve për dorëzim

Mundësia e përdorimit të zbritjeve për sasi të mëdha

Disavantazhet e blerjes së burimeve në një grumbull mund të përshkruhen si:

Rritja e kostove për magazinimin dhe ruajtjen e burimeve

2. Blerja e burimeve në lote të vogla fikse. Kjo blerje parashikon një marrëveshje midis furnizuesit dhe konsumatorit për furnizimin e një sasie të caktuar burimesh në disa grupe në periudha të caktuara kohore. Përparësitë e tij janë:

Ulja e kostove të magazinimit dhe ruajtjes

Kursimi i kapitalit qarkullues

Krijimi i parakushteve për zbatimin e koncepteve premtuese të logjistikës për menaxhimin e flukseve të burimeve

Disavantazhet e blerjes së burimeve në pjesë të vogla fikse zbresin në sa vijon:

· Mundësia e devijimeve nga kushtet e furnizimit të burimeve

· Rritja e intensitetit të punës së operacioneve logjistike të lidhura me menaxhimin e grupeve të vogla të burimeve

· Në rast të një uljeje të kërkesës për produktet e kompanisë, ajo është e detyruar të blejë shumën e burimeve të përcaktuara në kontratë.

3. Blini sipas fletëve të kuotimit. Metoda praktikohet për të ruajtur konkurrencën midis furnitorëve dhe për të ulur çmimet për burimet. Blerësi dërgon "kërkesat e kuotave" tek furnizuesit e mundshëm të burimeve dhe bazuar në informacionin e marrë, zgjidhet një furnizues që ofron opsionin më të mirë të prokurimit për sa i përket çmimit dhe shërbimit.

4. Prokurimi i burimeve me urdhër blerje. Përdoret për të marrë burime që nuk përdoren shpesh nga konsumatori, kur nuk është e mundur të merren ato sipas nevojës. Një porosi kërkon një kohë të caktuar për t'u përfunduar. Metoda ka disavantazhe të caktuara:

Nevoja për përpunimin e detajuar të porosisë për burime

Kompleksiteti i zgjedhjes së një furnizuesi të burimeve

Kompleksiteti i menaxhimit të proceseve të prokurimit të burimeve të sasive dhe karakteristikave të ndryshme nga furnizues të ndryshëm të këtyre burimeve

5. Blini burime sipas nevojës. Kjo metodë prokurimi parashikon që blerësi, në kuadër të një kontrate të lidhur për një periudhë të caktuar, të ndryshojë vëllimin dhe kohën e furnizimit të burimeve, duke paguar vetëm sasinë e mallrave të dorëzuar.

Përveç kësaj, praktika e huaj përdor një qasje për të zgjedhur një metodë prokurimi bazuar në një analizë të situatës. Në të njëjtën kohë, ata dallojnë: blerjet për zgjidhjen e problemeve të reja, blerjet e përsëritura me ndryshime dhe blerjet e përsëritura pa ndryshime. Fazat e prokurimit në këtë qasje janë formuluar si:

1. Ndërgjegjësimi për nevojën (problemi) dhe identifikimi i mënyrave për zgjidhjen e tij;

2. Përcaktimi i karakteristikave dhe sasisë së produkteve të kërkuara;

3. Përshkrimi i karakteristikave dhe sasisë së produkteve të kërkuara;

4. Mbledhja dhe vlerësimi i propozimeve;

5. Vlerësimi i propozimeve dhe përzgjedhja e furnitorëve;

6. Zgjedhja e procedurës për vendosjen e një porosie.

Kur përdorni ndonjë nga qasjet e përshkruara, blerësi udhëhiqet nga zgjedhja e një ose më shumë burimeve të furnizimit për burimet e blera. Të dy opsionet kanë avantazhet e tyre, të treguara në tabelë. 3.1.2.

Kriteret për avantazhet kur blini nga burime të ndryshme

Tabela 3.1.2.

Qasjet e mësipërme për vlerësimin e avantazheve të blerjes nga burime të ndryshme janë tradicionale, por shpesh janë të pamjaftueshme për të siguruar konkurrencën e produkteve, veçanërisht në rastet kur bashkëpunimi me një numër të madh furnizuesish është i nevojshëm për një gamë të gjerë materialesh dhe përbërësish të blerë. Është e vështirë të zgjidhen problemet me përmirësimin e cilësisë së furnizimeve dhe sigurimin e ritmit të tyre, koordinimin e çmimeve, etj. Përzgjedhja e numrit optimal të furnitorëve do të lejojë:

Rritja e efikasitetit të zinxhirit të vlerës;

Ulja e kostove administrative;

Ulja e inventarit;

Përqendroni më pak burime në menaxhimin e furnitorëve më të rëndësishëm;

Përqendrohuni në marrëdhëniet e biznesit me furnizuesit e certifikuar ISO 9000.

Qëllimet dhe objektivat e aktiviteteve të prokurimit të ndërmarrjes janë formuluar në bazë të optimizimit të numrit dhe përzgjedhjes së furnitorëve më premtues, bazuar në vlerësimin dhe segmentimin e bazës ekzistuese të furnitorëve potencialë. Le të kthehemi te rezultatet e një studimi të efikasitetit të prokurimit duke përdorur shembullin e ndërmarrjeve gjermane, të kryer nga Grupi i Konsulencës "Cell Consulting AG") duke përdorur metodën e krahasimit. Studimi kishte për qëllim përcaktimin e indeksit të efikasitetit (treguesi i cilësisë) në prokurim. 93% e ndërmarrjeve të anketuara kanë objektiva të përcaktuara qartë të prokurimit. Ndërmarrjet pa qëllime blerjeje të përcaktuara qartë kanë një shkallë të ulët të efikasitetit (pika mesatare që tregon nga 1000). Një nga mangësitë e rëndësishme në aktivitetet e prokurimit të ndërmarrjeve u njoh si fokusi i theksuar i departamenteve blerëse në zbatimin e detyrave operative dhe jo strategjike. Në këtë drejtim, në një ndërmarrje që kryen aktivitete prokurimi, duhet të caktohen qartë fazat e prokurimit dhe funksionet e shërbimit të prokurimit (shih Tabelën 3.1.3.)

Fazat e prokurimit dhe funksionet e shërbimit të prokurimit

Tabela 3.1.3.

Kriteret për vlerësimin e cilësisë së aktiviteteve të prokurimit bazohen kryesisht në treguesit që karakterizojnë shërbimin e prokurimit në ndërmarrje. Këto tradicionalisht përfshijnë:

Qarkullimi total tregtar

Vëllimi total i blerjeve

Çmimet mesatare për produktet e blera

Kostot për përpunimin dhe transmetimin e porosive të blerjes

Numri i kërkesave për propozime (ftesa për të paraqitur kushtet e dorëzimit)

Numri i kontratave të furnizimit

Numri i stafit të prokurimit

Numri i furnitorëve

Kushtet e pagesës

Kushtet e dorëzimit

Pajtueshmëria me orarin e dorëzimit

Numri i dërgesave për një periudhë të caktuar kohore

Koha e dërgimit

Besueshmëria e furnizimit

Përzgjedhja e një furnizuesi duhet të bëhet bazuar jo vetëm dhe jo aq shumë në koston e produkteve të furnizuara, por edhe në reputacionin e furnizuesit dhe aftësinë për të ofruar në kohë. Cilësia e produkteve përcaktohet kryesisht nga cilësia e lëndëve të para nga të cilat ato prodhohen, cilësia e pajisjeve dhe softuerit, si dhe burimet e tjera të përdorura, materiale dhe njerëzore. Në mënyrë tipike, këto burime blihen nga organizata. Faktorët që ndikojnë në nivelin e cilësisë së shërbimit në sistemin e prokurimit të ndërmarrjes janë:

Shpejtësia e përmbushjes së porosisë

Mundësia e dërgesës urgjente me porosi të veçanta

Gatishmëria e furnitorit për të pranuar përsëri produktet e furnizuara nëse zbulohet një defekt dhe t'i zëvendësojë ato me produkte të cilësisë së lartë sa më shpejt të jetë e mundur

Mundësia e ofrimit të vëllimeve të ndryshme të dërgesave të produkteve

Aftësia për të zgjedhur mënyrën më të përshtatshme të transportit

Disponueshmëria e një shërbimi shërbimi ndaj klientit që funksionon në mënyrë efektive

Disponueshmëria e një rrjeti shpërndarjeje dhe magazinimi funksional të besueshëm

Niveli i mjaftueshëm i inventarit të produkteve

Niveli i çmimeve në të cilin shërbimet u ofrohen konsumatorëve

Kjo nënkupton jo vetëm blerjen e aseteve materiale, por shërbimet e organizatave të palëve të treta (riparimi dhe mirëmbajtja e pajisjeve, verifikimi i instrumenteve matëse, testimi dhe certifikimi i produkteve, trajnimi i personelit, etj.). Kështu, pothuajse gjithçka që blihet nga një organizatë ndikon drejtpërdrejt ose tërthorazi në cilësinë e produkteve të saj, dhe për këtë arsye, procesi i prokurimit i nënshtrohet menaxhimit të detyrueshëm në sistemin e menaxhimit të cilësisë.

Zgjedhja hap pas hapi e furnizuesit më të mirë zbret në shumicën e rasteve në procedurën e mëposhtme:

· Kërkoni për furnizues të mundshëm;

· Hartimi i një liste të përgjithshme të furnizuesve të aftë për të furnizuar produktet e nevojshme;

· Vlerësimi krahasues i furnitorëve të përfshirë në listë dhe përzgjedhja e më premtuesve:

vlerësimi i kostove të logjistikës për produktet dhe furnizuesit; vlerësimi i mundësive të zhvillimit për furnitorët e përzgjedhur; nevoja për të zhvilluar një sërë masash për të stimuluar furnitorët; aftësia për të krijuar partneritete, për të integruar furnizuesit dhe për të përmirësuar komunikimin me furnitorët kryesorë; aftësia për të diferencuar kushtet e kontratës sipas grupeve të furnitorëve;

· Hartimi i një liste “të shkurtër” të furnizuesve;

· Vlerësimi i propozimeve nga furnitorët përgjegjës;

· Kryerja e një vlerësimi teknik të produkteve të propozuara për furnizim për të siguruar që karakteristikat e tyre plotësojnë kërkesat (specifikimet);

· Kryerja e një vlerësimi komercial;

· Përgatitja për një takim me furnitorët e përzgjedhur për të diskutuar një transaksion të mundshëm;

· Diskutim dhe marrëveshje mbi kushtet e transaksionit;

· Përzgjedhja përfundimtare e furnizuesit bazuar në kushtet e përmbushjes;

· Sqarim me furnizuesin për çdo pjesë që ka lindur;

· Vendosja e një porosie me furnizuesin e zgjedhur.

Kështu, algoritmi për zgjedhjen e furnizuesit më të mirë gjatë kryerjes së aktiviteteve të prokurimit mund të përfaqësohet nga diagrami i mëposhtëm (Fig. 3.1.1.)

Figura 3.1.1. Algoritmi i përzgjedhjes së furnizuesit.

Kur zgjidhni një furnizues të produkteve, vëmendje e madhe duhet t'i kushtohet cilësisë së tij, si dhe kushteve në të cilat kryhet dorëzimi (cilësia e dorëzimit). Cilësia e produkteve të prodhuara varet kryesisht nga përbërësit nga të cilët janë bërë.

Vendosja e kërkesave të cilësisë për prokurimin.

Kodi Civil i Federatës Ruse (Kodi Civil i Federatës Ruse) përmban disa nene (nenet 469-483) që synojnë sigurimin e cilësisë së mallrave kur lidhni një kontratë (marrëveshje blerjeje) dhe zbatimin e saj. Pra, në Art. 469 thotë: “Nëse në kontratën e shitjes nuk ka kushte për cilësinë e mallit, shitësi është i detyruar t'i transferojë blerësit mallra të përshtatshme për qëllimet për të cilat zakonisht përdoren mallra të këtij lloji. Nëse, në përfundim të kontratës, shitësi është informuar nga blerësi për qëllimet specifike të blerjes së mallrave, shitësi është i detyruar t'i transferojë blerësit mallrat e përshtatshme për t'u përdorur në përputhje me këto qëllime." Nëse, në përputhje me procedurën e përcaktuar me ligj, parashikohen kërkesa të detyrueshme për cilësinë e mallrave të shitura, atëherë shitësi "është i detyruar t'i transferojë blerësit mallrat që plotësojnë këto kërkesa të detyrueshme". Me marrëveshje ndërmjet shitësit dhe blerësit, mund të shiten mallra që plotësojnë kërkesat e cilësisë më të larta në krahasim me kërkesat e detyrueshme.

Pjesa 2 e Kodit Civil të Federatës Ruse (seksioni 4 "Llojet e caktuara të detyrimeve") përmban një numër kapitujsh dhe paragrafësh që pasqyrojnë kërkesat e cilësisë gjatë përfundimit të një transaksioni të blerjes dhe shitjes. Kapitujt e nevojshëm të ligjit janë renditur më poshtë: Kapitulli 30 “Blerjet dhe shitjet” (§1. Dispozitat e përgjithshme mbi blerjen dhe shitjen; ​​§3. Furnizimi i mallrave), Kapitulli 40 “Transporti”, Kapitulli 41 “Ekspedita e transportit”, Kapitulli 47 “Storage” (§2. Magazinimi në një magazinë).

Ligji i Federatës Ruse "Për Mbrojtjen e të Drejtave të Konsumatorit", i cili duhet të ndiqet gjatë hartimit të një kontrate, përcakton që produkti, në kushte normale të përdorimit, ruajtjes, transportit dhe asgjësimit të tij, duhet të jetë i sigurt për jetën. shëndetin e konsumatorit, mjedisin, si dhe të mos i shkaktojë dëm konsumatorit pasuror”. Sidoqoftë, është shumë më e lehtë të formulohen qartë dhe pa mëdyshje kërkesat e cilësisë në një kontratë paraprakisht sesa të provohet më vonë nëse produktet e furnizuara atij janë të përshtatshme ose të papërshtatshme për blerësin.

Mënyra më e thjeshtë dhe më e besueshme për të vendosur kërkesat e cilësisë është t'i referoheni një dokumenti standard ose një dokumenti tjetër rregullator të disponueshëm si për furnizuesin ashtu edhe për blerësin. Kur veproni në tregun e brendshëm, është më e mençur të përdorni GOST R, SNiP, etj. Standardet shtetërore dhe dokumentet rregullatore me rëndësi të njëjtë duhet të zgjidhen duke marrë parasysh rregullat e certifikimit të mundshëm të detyrueshëm dhe kërkesat e autoriteteve mbikëqyrëse shtetërore për instalimin, pranimin dhe funksionimin pasues. Dokumentet zyrtare që krijojnë listat e produkteve që i nënshtrohen certifikimit të detyrueshëm ose mbikëqyrjes shtetërore tregojnë standardet në të cilat ato duhet të mbahen.

Kërkesat për kontrollin e cilësisë së mallrave të blera janë gjithashtu të rregulluara me ligj. Sipas Kodit Civil të Federatës Ruse (neni 474), kontrolli i cilësisë së mallrave mund të parashikohet (por jo domosdoshmërisht!) në kontratën e shitjes. Procedura e kontrollit të cilësisë përcaktohet me ligj ose kontratë. Detyrueshmëria legjislative e një ose një forme tjetër të kontrollit të cilësisë mund të përcaktohet, për shembull, me një ligj për certifikimin e detyrueshëm të një game të caktuar produktesh. Nëse procedura për kontrollin e cilësisë nuk është vendosur, atëherë inspektimi kryhet në përputhje me zakonet e biznesit ose kushtet e tjera të aplikuara zakonisht për testimin e mallrave që do të transferohen sipas kontratës së shitjes (neni 474 i Kodit Civil të Federatës Ruse). . Pasiguria e kësaj dispozite na detyron të përcaktojmë në kontratë procedurën e kontrollit të cilësisë së mallit, ku duhet të tregohen sa vijon:

ü vendin dhe kohën e inspektimit (para transportit ose pas marrjes, para ose gjatë ngarkimit/shkarkimit, në prodhues ose në vendin e ngarkimit, etj.);

ü metoda e testimit, matjes, analizës, testimit etj.;

ü fushëveprimi i inspektimit (i vazhdueshëm, selektiv);

ü ekzekutues inspektimi;

ü përbërjen e dokumenteve që vërtetojnë, bazuar në rezultatet e inspektimit, përputhjen e produktit me kërkesat e kontratës.

Me marrëveshje ndërmjet furnizuesit dhe blerësit, inspektimi mund të kryhet nga furnizuesi (pala e parë), blerësi (pala e dytë) ose një organizatë e pavarur - një kompani inspektimi (ekspert) (palë e tretë) në emër të shitësit ose blerësit. .

Masat e marra nga dërguesi për të garantuar sigurinë e sasisë dhe cilësisë së produkteve të dërguara:

Pajtueshmëria me rregullat e vendosura për paketimin dhe paketimin e produkteve, etiketimin dhe vulosjen e artikujve individualë të produktit

Përcaktimi i saktë i sasisë së produkteve të dërguara (pesha dhe numri i copave)

Ekzekutimi i qartë dhe korrekt i dokumenteve të transportit dhe shlyerjes, përputhshmëria e të dhënave për sasinë e produkteve të treguara në to me sasinë aktuale të dërguar

Ushtrimi i kontrollit mbi punën e personave të përfshirë në përcaktimin e sasisë së produkteve të dërguara dhe përgatitjen e dokumenteve të transportit dhe shlyerjes për to

Dërgesa (transferimi) i produkteve që plotësojnë kërkesat e cilësisë dhe plotësimit të përcaktuara nga standardet, specifikimet, vizatimet, recetat, etj.

Ekzekutimi i qartë dhe korrekt i dokumenteve që vërtetojnë cilësinë dhe plotësinë e produkteve të furnizuara

Një organizatë mund të menaxhojë cilësinë në prokurim dhe të marrë produkte të cilësisë që i nevojiten për paratë e saj duke përdorur leva të ndryshme ndikimi te furnizuesi para dhe gjatë procesit të lidhjes së një kontrate shitjeje (kontrata e blerjes), si dhe me fillimin e dërgesave. sipas kontratës së lidhur për furnizim. Përpara lidhjes së një kontrate, organizata blerëse duhet të zgjedhë:

ü niveli i kërkuar i cilësisë;

ü furnizues.

Zgjedhja e nivelit të cilësisë së mallrave të blera përcaktohet nga kërkesat që zakonisht përmbahen në dokumentacionin rregullator dhe teknik të zhvilluar për prodhimin e secilit lloj produkti (specifikimet, rregulloret teknologjike, specifikimet, etj.). Zgjedhja e nivelit të cilësisë dhe furnizuesit sigurohet nga analiza e tregut. Marrja e provave të pajtueshmërisë së cilësisë së produkteve të ofruara me kërkesat e blerësit bazohet në studimin e dokumenteve të paraqitura nga furnizuesi që vërtetojnë cilësinë e produkteve (përfshirë certifikatat). Megjithatë, kjo mund të mos jetë e mjaftueshme, veçanërisht nëse furnizuesi është pak i njohur ose produktet janë të reja. Në këtë rast, këshillohet që të kryhet një vlerësim ekspert, duke përfshirë testimin, i cili bën të mundur verifikimin e përputhshmërisë së produktit me kërkesat dhe standardet e blerësit, kryesisht për sa i përket qëllimit, besueshmërisë dhe sigurisë. Në disa raste, nëse furnizuesi nuk është një prodhues, por një kompani tregtare, vërtetësia e produktit mund të verifikohet. Kodi Civil i Federatës Ruse (nenet 475-477, 502-504) parashikon:

ü përgjegjësia e shitësit për dorëzimin e mallrave me cilësi joadekuate;

ü rregullat për përcaktimin e kohës së zbulimit të defekteve në mallrat e transferuara;

ü të drejtat e blerësit në rast të shitjes së mallrave me cilësi joadekuate;

ü procedurë për kompensimin e diferencës në çmim gjatë zëvendësimit të mallrave;

ü uljen e çmimit të blerjes;

ü kthimin e mallrave me cilësi joadekuate.

Këto dispozita, duke marrë parasysh normat e Kodit Civil të Federatës Ruse në lidhje me sigurimin e plotësisë së mallrave, kërkesat për kontejnerë dhe paketim, afatet për njoftimin e marrjes së mallrave me cilësi joadekuate, në lidhje me një transaksion specifik, duhet gjithashtu. të përcaktohen në detaje në kontratë.

Një pikë tjetër që nuk mund të mos tërheqë vëmendjen e blerësit është sistemi i certifikuar i cilësisë së furnitorit. Organizata mund të kryejë gjithashtu një auditim të furnizuesit të mundshëm (i quajtur auditim i palës së dytë). Bazuar në tërësinë e të dhënave të marra për furnizuesin e propozuar, formohet vlerësimi i tij. Furnizuesit zakonisht ndahen në 4 kategori. A është vlerësimi më i lartë, duke krijuar trajtimin e kombit më të favorizuar për furnizuesin. Një furnizues i miratuar i gradës A merr përfitimet maksimale për sa i përket çmimit, kohës së dorëzimit dhe vëllimit. Një furnizues i kategorisë B është një furnizues i miratuar ndaj të cilit organizata ka disa pretendime të vogla. Vlerësimi C i furnitorit e bën të pamundur që ai të përzgjidhet për një kontratë prokurimi, dhe rënia në kategorinë D praktikisht do të thotë që furnizuesi nuk ka asnjë shans për bashkëpunim të mëtejshëm. Gjatë formimit të një vlerësimi, mund të merren parasysh faktorë të tillë si nëse furnizuesi ka një QMS të certifikuar, pajtueshmëria me kërkesat e cilësisë për furnizimet (afatet, mungesa e ankesave, etj.), dhe fleksibiliteti i ndërmarrjes. Fleksibiliteti kuptohet si aftësia për të ndryshuar shpejt nga një lloj produkti në tjetrin që lidhet me të, i cili nga ana tjetër sigurohet nga prania në ndërmarrjen furnizuese të një cikli të plotë prodhimi dhe prodhimi ndihmës përgatitor, si dhe nga niveli i zhvillimit të dizajnit. dhe kualifikimet e personelit.

Kur punoni me furnitorë të huaj, preferohen referenca për standardin rus ose për një standard të njohur ndërkombëtar (ISO, IEC, EN). Kërkesat e GOST R mund të jenë më të larta dhe më të plota se kërkesat e standardit kombëtar të huaj të përdorur nga furnizuesi. Nëse, kur blini produkte veçanërisht komplekse ose jo standarde, organizata blerëse vendos kërkesa më të rrepta ose shtesë në krahasim me standardet, atëherë kontrata duhet të tregojë dokumentin rregullator përkatës ose të përcaktojë kërkesat në një aneks të veçantë të kontratës që tregon gamën. të treguesve të cilësisë dhe vlerave të tyre.

Një konsideratë dhe reflektim i veçantë në kontratë kërkon çështjen e jetëgjatësisë dhe garancive të cilësisë së mallrave, të cilat duhet të zgjidhen duke marrë parasysh kërkesat e Kodit Civil të Federatës Ruse, Ligjit të Federatës Ruse "Për Mbrojtjen e të Drejtave të Konsumatorit". ” dhe dokumentin rregullator të vlefshëm për këtë produkt dhe të përdorur në kontratë.

Vendosja në një kontratë kërkesash për kontejnerët, paketimin, ruajtjen dhe transportin e produkteve të blera është e nevojshme jo vetëm për të siguruar ruajtjen e cilësisë, jo vetëm për të ndarë përgjegjësitë e furnizuesit dhe blerësit, por edhe për të vendosur kërkesa të ngjashme në kontratën me bartëse. Kodi Civil i Federatës Ruse përmban dispozita në lidhje me kontejnerët dhe paketimin (nenet 481, 482).

Në praktikën e tregtisë ndërkombëtare, parashikohet (e regjistruar në INCOTERMS) që blerësi të kryejë kontrollin e cilësisë së produkteve të furnizuara përpara se ato të dërgohen nga vendi eksportues. Një verifikim i tillë nuk është përgjegjësi e blerësit dhe kryhet prej tij me kërkesën e tij. Përgjithësisht pranohet që, për të shmangur komplikimet në rast të një konflikti të mundshëm, blerësi-importuesi i huaj do të autorizojë kryerjen e inspektimit nga një kompani e pavarur inspektimi, e njohur dhe e njohur përgjithësisht prej tij (për shembull, SGS ose Saybolt). Në praktikën ruse, kontrolli i cilësisë së produkteve të furnizuara zakonisht kryhet nga vetë blerësi, pa ndihmën e një pale të tretë. Të gjitha kushtet dhe procedurat për kryerjen e inspektimeve, pavarësisht se kush i kryen ato, duhet të përcaktohen në kontratë, duke përfshirë specifikimin e shoqërisë inspektuese që i është besuar kryerja e inspektimit.

Transaksionet e tregtisë së jashtme.

Arsyet e përgjithshme për përdorimin e furnizuesve ndërkombëtarë në furnizime janë një çmim më i arsyeshëm sesa kur blini nga prodhuesit vendas dhe, gjë që është veçanërisht tipike për tregjet e pazhvilluara dhe në zhvillim, veçanërisht për Rusinë, mungesa e analogëve me cilësi të lartë të produktit në vend. tregu. Mund të identifikohen arsyet kryesore të mëposhtme për preferencë kur zgjedh një furnizues të huaj si burim furnizimi:

Aftësia e një furnizuesi të huaj për të furnizuar me një kosto totale më të ulët se furnizuesit vendas, për shembull për shkak të një raporti dukshëm më të ulët të kostos së punës, kurseve të favorshme të këmbimit, produktivitetit të lartë të pajisjeve, etj.;

Sigurimi i cilësisë së lartë të qëndrueshme të produktit për të motivuar ruajtjen e marrëdhënieve afatgjata të biznesit;

Mungesa e mallrave në tregun e brendshëm

Koha më e shkurtër për dërgesat ndërkombëtare për shkak të sasive të kufizuara të pajisjeve dhe ngushtimit të aftësive të furnitorëve vendas;

Furnizuesit e huaj kanë një rrjet shpërndarjeje të mirëorganizuar dhe aftësinë për të ofruar furnizim të përmirësuar të pjesëve të këmbimit, shërbim garancie dhe asistencë teknike;

Për shkak të specializimit të kompanive vendase dhe të huaja, furnitorët e huaj mund të jenë shumë përpara atyre vendas në aspektin teknologjik;

Përdorimi i blerjeve (importeve) të jashtme për të ushtruar presion mbi furnitorët vendas për të marrë koncesione.

Figura 3.1.2. Grupet e kushteve bazë të dorëzimit.

Një nga pikat kyçe në kalimin e pronësisë nga furnizuesi te blerësi janë detyrimet për dorëzimin dhe pranimin e mallrave - kushtet bazë të dorëzimit. Kushtet e dorëzimit përcaktojnë se kush i bartë kostot e logjistikës lidhur me transportin e mallrave kur ndryshon pronësia (shih Figurën 3.1.2.) Për shkak të dallimeve në praktikat tregtare dhe terminologjinë në vende të ndryshme, Dhoma Ndërkombëtare e Tregtisë botoi një fjalor me një interpretim të termave të tregtisë në 1936, për të përshkruar kushtet bazë të dorëzimit, "INCOTERMS" (Kushtet Ndërkombëtare Tregtare). Më vonë, në fjalor u bënë vazhdimisht ndryshime dhe shtesa, botimi i fundit u botua në vitin 2000. Në praktikën moderne tregtare, termat bazë të dorëzimit përdoren gjerësisht në tregjet e brendshme. Struktura e versionit të fundit të Incoterms është paraqitur në tabelë. 3.1.4.

Struktura e Incoterms 2000

Tabela 3.1.4

Organizimi i prokurimeve ndërkombëtare shoqërohet gjithashtu me një sërë vështirësish, përkatësisht:

Gjetja dhe vlerësimi i furnizuesve kërkon kohë dhe i kushtueshëm.

Cikli i dorëzimit për prokurimet ndërkombëtare është më i gjatë, megjithëse përmirësimet në sistemet e transportit dhe komunikimit kanë shkurtuar kohën e ofrimit për prokurimet ndërkombëtare;

Për shkak të distancës, dërgimi i prodhimit/dërgimit të mallrave në një kompani të huaj është i vështirë;

Mënyra e pagesës për blerjet ndërkombëtare ndryshon dukshëm nga mënyra e pagesës për blerjet e brendshme. Si rregull, pronësia e mallrave lind në momentin e pagesës, d.m.th., për shkak të rrezikut të mospagesës për produktet, nuk ka sistem pagese krediti;

Është e vështirë të arrihet një marrëveshje ndërmjet blerësit dhe shitësit për përdorimin e procedurave të kontrollit të cilësisë/pranimit të mallrave, pasi vende të ndryshme mund të kenë standarde të ndryshme cilësie;

Kosto të larta për dokumentet kur bëni blerje ndërkombëtare.

Pyetje kontrolli

1. Gjatë studimit të materialeve dhe literaturës së dhënë nga burimet e rekomanduara nga mësuesi në temën 3.1, përcaktoni rolin e furnizimit në logjistikë? Në menaxhimin e zinxhirit të furnizimit?

2. Cilat janë ngjashmëritë dhe ndryshimet midis qasjeve të përshkruara për marrjen në konsideratë të funksionit bazë të "furnizimit"?

3. Cili është roli dhe vendi i prokurimit në furnizim?

4. Pse menaxhimi i furnitorëve luan një rol kyç në aktivitetet e blerjes në logjistikën moderne? Pse është e pamundur sot të zgjedhësh një furnizues bazuar vetëm në kriteret e çmimit?

5. Analizoni strukturën e kushteve bazë të dorëzimit të Incoterms. Pse dispozitat e këtij dokumenti përdoren gjithnjë e më shumë nga palët për dërgesat e produkteve brenda vendit?

6. Shpjegoni për çfarë lloj kontratash (blerje dhe shitje, transport, sigurim, etj.) zbatohen dispozitat e Termave Ndërkombëtare Tregtare Incoterms? Pse?

Literaturë për lexim shtesë në temën 3.1.

Lysons K., Gillingham M. Menaxhimi i zinxhirit të blerjeve dhe furnizimit: Përkth. nga anglishtja e 6-të ed. – M.: INFRA-M, 2005. Linders Michael, Firon Harold. Menaxhimi i furnizimit dhe inventarit. Logjistika - Shën Petersburg: plus”, 2002 Wagner M. Stefan. Menaxhimi i furnizuesit / Përkth. me të. Ed. . – M.: Qendra AKI, 2006.

* Bowersox D., Kloss D. Logistics: një zinxhir furnizimi i integruar - M.: Olimp-Business, 2001.

** Ujërat D. Logjistika. Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit: Per. nga anglishtja - M.: UNITY-DANA, 2003.

* Mirotin L., Tashbaev Y. Logjistika për një sipërmarrës: Libër shkollor - M.: INFRA-M, 2002.

** Gadzhinsky A. Logjistika.-M.: "Dashkov dhe K", 2005.

*** M Logjistika. Libër mësuesi / bot. , . M., Prospekt, 2005

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-1.jpg" alt="> Koncepti i blerjes dhe furnizimit Në logjistikë, blerja kuptohet si një mekanizëm që"> Понятие закупки и снабжения В логистике под закупкой понимается механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок. Более общий термин – снабжение означает приобретение всех материалов, в том числе и товаров, необходимых организации. Материально - техническое снабжение - это обеспечение предприятия всеми необходимыми для его деятельности материалами и техническими средствами. По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый предприятиями или частными лицами с целью перепродажи закупленных товаров. В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества в необходимом количестве, в нужное время, от квалифицированного поставщика, на высоком уровне сервиса и по приемлемой цене.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-2.jpg" alt="> Objektivat e blerjes së logjistikës janë krijimi i një materiali të besueshëm dhe të vazhdueshëm rrjedhin për të siguruar"> Задачи закупочной логистики -налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации; -поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе; - развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы. Деятельность снабжения не может быть эффективной без сотрудничества с другими подразделениями организации; - поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных и долговременных отношений; - поддержка и повышение качества закупаемых материалов; - договоренность о наименьшей цене стоимости с сохранением должного качества, количества, условий доставки и сервиса; - повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции, не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени, и повысить конкурентоспособность организации в целом.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-3.jpg" alt="> Metodat e furnizimit 1. Metoda"> Методы снабжения 1. Метод "канбан" (в переводе с японского означает "карточка"). Метод разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства, учитывает потребность в товарно - материальных ценностях, исходя из конечного монтажа. 2. Система планирования потребности в материалах, которая охватывает планирование на трех уровнях: на первом уровне происходит программное планирование, на втором - происходит распределение материалов, на третьем - управление закупками. Фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и таким образом возникает замкнутая система. 3. Метод "точно в срок" позволяет сократить частоту поставок и значительно сократить запасы. 4. Система снабжения по запросам предполагает заключение с поставщиками типовых договоров на длительный период существования потребностей. 5. Метод прогнозных показателей заключается в том, что спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом. 6. Электронно - информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировки уточняются в прямом межкомпьютерном общении.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-4.jpg" alt="> Llojet tradicionale të prokurimit - lëndët e para - të ashtuquajturat"> Традиционные виды закупок -сырье - так называемые "подвижные товары", такие как медь, пшеница. цемент и т. д. ; - особые товары - товары и сырье, которые нужны для конкретного производства; -стандартные товары - это болты, гайки, многочисленные профили стали, трубы и т. п. , цены на которые относительно стабильны и определяются на основе "прайс - листа со скидкой"; - малоценные предметы - товары относительно небольшой стоимости, приобретаемые для содержания и ремонта.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-6.jpg" alt="> Arsyet për prokurim ndërkombëtar 1. çmim më i arsyeshëm se furnizuesit vendas ; aftësia e të huajit"> Причины международных закупок 1. более приемлимая цена, чем у отечественных поставщиков; способность иностранного поставщика осуществлять поставку с меньшим объемом общих затрат, чем местные поставщики; обеспечение высокого постоянного качества продукции в мотивации поддержания деловых досрочных отношений; отсутствие товаров на внутреннем рынке; более короткие сроки поставки из-за ограниченного количества оборудования и сужения возможностей внутренних поставщиков; наличие у западных поставщиков организованной сети дистрибьюции и возможности предоставлять лучшее снабжение запасными частями, гарантийное обслуживание и техническое содействие; в силу специализации иностранные поставщики могут намного опережать отечественных в технологическом плане; бартерная торговля;!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-7.jpg" alt=">Vështirësitë në organizimin e prokurimeve ndërkombëtare - kërkimi dhe vlerësimi i furnitorëve janë"> Трудности организации международных закупок - поиск и оценка поставщиков являются трудоемкими и дорогостоящими процедурами; -цикл поставки международных закупок длиннее, несмотря на то, что транспортная система постоянно совершенствуется и системы связи сократили сроки осуществления международных закупок; -из-за расстояния затруднено экспедирование производства и отгрузки товара иностранной компании; -способ оплаты при осуществлении международных закупок отличается от способа оплаты закупок внутри страны. Как правило, право собственности на товар возникает в момент оплаты, т. е. из-за риска неуплаты за продукцию редко предоставляется возможность оплаты продукции в кредит; -из-за разных стандартов качества затруднены соглашения между покупателем или продавцом по вопросу использования процедуры контроля качества или приема товара; -высокие затраты на оформление документов при осуществлении международных закупок.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-8.jpg" alt="> Përcaktimi i nevojës për mallra Nevoja për burime materiale kuptohet si sasinë e kërkuar"> Определение потребностей в товарах Потребность в материальных ресурсах понимается как количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов. При прогнозе потребностей на предприятии должны учитываться три группы показателей: внешние, внутренние, сезонные. К внешним факторам относятся демографические изменения (численность, половозрастной состав, уровень образования), экономическая ситуация (уровень и структура доходов). Внутренними факторами являются финансовое положение предприятия, изменения объемов продаж в стоимостном или натуральном выражении по конкретным товарам. Для некоторых предприятий наиболее важен фактор сезонности.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-9.jpg" alt="> Struktura e nevojave të një ndërmarrjeje prodhuese Nevojat e një prodhimi ndërmarrja mund të ndahet në"> Структура потребности производственного предприятия Потребности производственного предприятия можно разделить на две большие группы: -В первую группу входят потребности в зависимости от объема заказа и потребности в зависимости от очередности выполнения заказа. Она включает общую потребность, брутто - потребность (валовая потребность) и нетто - потребность (чистая потребность). -Во вторую группу можно включить: первичную потребность, вторичную потребность, третичную потребность. Эту классификацию используют при определении объемов закупок и установлении их очередности.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-10.jpg" alt="> Metodologjia MRP-1 (planifikimi i kërkesave materiale). Parimi MRP :"> Методика МRР-1 (планирование потребности в материалах). Принцип MRP: исходная точка – это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Затем определяют брутто- потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах. Брутто-потребность переводится в нетто- потребность, при этом учитывается: Наличный запас; Плюс заказанные материалы и уже запланированное собственное производство; Минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-11.jpg" alt="> Metoda të tjera për përcaktimin e nevojës për materiale në ndërmarrjet prodhuese 1) përcaktuese, 2)"> Другие методы определения потребности в материалах на производственных предприятиях 1) детерминированный, 2) стохастический, 3) эвристический, 4) метод экспертных оценок (метод "мозговой атаки", метод "Дельфи"), 5) методы прогноза по суждениям покупателей, в основе которых лежит обобщение данных о будущих желаниях потребителей на основе опыта работников, 6) нормативный метод, при использовании которого используется нормативная и методологическая документация, (физиологические нормы потребления продуктов питания).!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-12.jpg" alt=">Metodat për përcaktimin e nevojës për ndërmarrje tregtare">!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-13.jpg" alt="> Metodat për përcaktimin e nevojës për ndërmarrje tregtare Në tregti, më të thjeshtat (heuristike)"> Методы определения потребности в торговых предприятиях В торговле часто используются простейший (эвристический) метод и экстраполяция временных рядов. Оба эти метода предполагают учет тенденции продаж, которая выражается определенным видом кривой продаж и уравнением. Так, уравнение прямой свидетельствует о равномерных продажах без замедления или ускорения. Уравнения показательной, степенной кривых, параболы 2 -го порядка показывают наличие ускоренного развития с различной степенью интенсивности. Уравнение полулогарифмической кривой отражает постепенный затухающий рост продаж. Уравнение гиперболы показывает падение продаж с некоторым замедлением. После определения потребности необходимо принять решение, закупать их или производить самим. Для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-14.jpg" alt="> Detyrat e furnizimit Analiza, përcaktimi i nevojave, llogaritja e sasive të materialeve ,"> Задачи снабжения Анализ, определение потребностей, расчет количества материалов, подлежащих заказу; Планирование закупок; Определение метода закупок; Выбор поставщика и переговоры с ним; Согласование цены и заключение договора; Установления наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок; Организация размещения товара на складе.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-15.jpg" alt="> Vendimet në procesin e prokurimit: Çfarë materialesh kërkohen; Sasia e material,"> Решения в процессе закупок: Какие материалы требуются; Количество материала, которое понадобится для производства продукта; Время, когда они понадобятся; Возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; Требуемые площади складских помещений; Издержки на закупки; Возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-16.jpg" alt="> Planifikimi i blerjeve në një ndërmarrje tregtare Formula e bilancit të mallrave: Zn +"> Планирование закупок в торговом предприятии Формула товарного баланса: Зн + П = Р + Зк + Др Зн – товарные запасы на начало изучаемого периода, П – поступление товара за изучаемый период, Р – реализация товара за изучаемый период, Зк – запасы товаров на конец изучаемого периода, Др – документированный расход за этот период (кражи и пр.) Если Р – определяется из прогноза сбыта, Зн, Зк – по данным инвентаризации или других видов учета, то П = Зк – Зн + Р + Др После составления плана закупок необходимо учесть бюджет, выделенный на закупку в данный период и скорректировать план закупки.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-18.jpg" alt="> Çmimet me bazë gjeografike Çmimet FOB në vendin e origjinës së mallrave"> Цены с учетом географического признака Цены ФОБ в месте происхождения товара - с момента поступления приобретенного покупателем товара перевозчику на условиях франко - борт или франко - вагон все расходы по доставке товара до места назначения, равно как и право собственности на этот товар и ответственность за него, переходят к покупателю; Единые цены со включенными в них расходами по доставке - для всех покупателей, независимо от места их расположения, устанавливается единая по размеру плата за доставку приобретенного товара на уровне средней величины транспортных расходов, которая включается в цену товара. При этом выигрывает наиболее удаленный покупатель, а для продавца проще осуществлять расчеты; Зональные цены - предприятие - продавец определяет две, три или более географические зоны, и все покупатели, находящиеся в пределах одной географической зоны, платят за один и тот же товар одинаковую цену, включающую средние по зоне транспортные расходы;!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-19.jpg" alt="> Llojet e çmimeve Çmimet bazë - ndërmarrje - shitës"> Виды цен Цены базисного пункта - предприятие - продавец определяет какой - то город в качестве базисного пункта и включает в цену продаваемого товара транспортные расходы в сумме, равной стоимости его доставки из этого города до местонахождения покупателя, независимо от того, откуда была фактически произведена отгрузка товара. Предприятие - продавец может выбрать несколько базисных пунктов; Цены с принятием на себя всех расходов по доставке - предприятие - продавец, желая получить как можно больше заказов, частично или полностью берет на себя расходы по доставке товаров.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-20.jpg" alt="> Llogaritja e çmimeve të prokurimit: çmimi i shitjes së furnizuesit, shënimet dhe zbritjet kryesore"> Калькуляция цены закупок: отпускная цена поставщика, наценки и скидки Основными элементами в структуре цены являются издержки и прибыль. Это относится и к ценам производственных предприятий, и к ценам, установленным оптовым торговым предприятием, и к цене, назначенной розничным торговым предприятием. Издержки отражают затраты на производство и/или реализацию продукции, выраженные в денежной форме. Прибыль является показателем эффективности хозяйственно – коммерческой деятельности предприятия в денежном эквиваленте.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-21.jpg" alt=">Struktura e çmimit">!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-22.jpg" alt="> Struktura e çmimit Marzhi tregtar, përveç fitimit të tregtimit ndërmarrje, përfshin"> Структура цены Торговая наценка, кроме прибыли торгового предприятия, включает в себя издержки торгового предприятия, которые распадаются на чистые издержки, непосредственно связанные с торговой деятельностью, и дополнительные издержки, связанные с выполнением производственных операций в торговле, главным образом, по доставке, хранению, сортировке, упаковке, маркировке товара и других операций по подготовке товара к продаже. Чем больше посредников, тем выше общая сумма торговых наценок, их доля в конечной розничной цене товара. Поэтому может показаться, что покупать товары лучше у производителя. Однако посреднические предприятия, выполняя свою главную функцию, а именно обеспечивая необходимое количество товаров нужного ассортимента, в нужное время и в удобном для покупателя месте, экономят покупателю издержки обращения за счет оптимизации затрат на транспортировку, складирование, консолидацию и хранение товаров. Структура розничной торговой цены конкретного товара, соотношение ее основных элементов зависят от конкурентной структуры рынка, на котором продается товар, потребительских характеристик самого товара, требуемых для него условий транспортировки и хранения, а также количества торговых посредников в логистическом канале. На любом уровне логистического канала цена товара обязательно должна возмещать издержки продавца и приносить ему прибыль.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-24.jpg" alt="> Metodat e analizës së çmimeve 1. Metoda e thjeshtë e llogaritjes (treguesi i kostos totale"> Методы анализа цены 1. Простой метод калькуляции (показатель общих издержек делится на показатель производственной продукции); 2. Калькуляция по эквивалентным показателям (издержки дробятся по отдельным статьям и берутся усредненно); 3. Постоянная калькуляция (точный учет издержек по каждой операции на базе АСУ). Транспортно – заготовительные расходы также находятся в поле зрения органов материально – технического снабжения. Принимаются во внимание не только дальность перевозок, но и вид транспорта, скорость и стоимость доставки, партионность грузов, способ их упаковки, методы разгрузки в случае смешанных сообщений. Цена перевозки товара складывается из транспортного тарифа и дополнительных расходов, таких, как стоимость экспедирования груза, стоимость ручной переработки груза, расходы на создание запасов в пути, расходы на создание страховых запасов.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-25.jpg" alt="> Prokurimi Sistemi i prokurimit publik quhet prokurim -"> Прокъюремент Система государственных закупок получила название прокъюремент (procurement - доставка, обеспечение). Цели государственного снабжения: гарантия снабжения для удовлетворения потребностей в обслуживании; уменьшение дублирования и потерь путем стандартизации товаров; поддержание и улучшение стандартов качества закупаемых товаров и услуг; максимальная экономия путем применения передовых технологий и методов закупки; организация высокоэффективных систем снабжения. Государство относится к институциональным покупателям, то есть к покупателям, которые реализуют услуги обществу и их деятельность не обязательно носит коммерческий характер. Это органы государственной власти (местные и федеральные), различные некоммерческие организации (фонды, общества, ассоциации), школы, больницы, институты, библиотеки, религиозные учреждения и т. п.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-26.jpg" alt="> Sistemi i prokurimit publik në Federatën Ruse kryhet në 4 nivelet hierarkike: federale;"> Система государственных закупок в РФ осуществляется на 4 иерархических уровнях: федеральном; субфедеральном (окружном); региональном; местном (муниципальном). Государственная закупка всегда осуществляется на конкурсной основе посредством организации тендера в соответствии с государственным законом. Нормы и правила поведения государственного заказчика содержит в себе федеральная контрактная система (ФКС). Она служит главным инструментом управления заказами государства на все виды продукции и услуг. ФСК вместе с федеральным (государственным) бюджетом составляют административно - организационную и финансовую основу государственного хозяйствования. В рамках ФСК прокъюремент регламентируется системой правовых актов. Исходными правовыми актами, регламентирующими рамочные условия и общий порядок контрактации, являются Гражданский кодекс РФ и Бюджетный кодекс РФ.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-27.jpg" alt="> Formulari i vendosjes së porosisë shtetërore Rreth një konkursi të hapur. Vendosja konkurruese e një porosia kërkon një të kualifikuar"> Форма размещения госзаказа О ткрытый конкурс. Конкурсное размещение заказа предусматривает квалифицированный отбор участников, который может осуществляться по предоставлению потенциальными поставщиками заявок на участие в конкурсе. Государственный заказчик вправе требовать от поставщиков предоставления любой информации. Неконкурсное размещение заказов допускается, если объективные обстоятельства (монополизм поставщиков, секретность, экстренность) не позволяют провести конкурс. Закрытые торги проводятся в том случае, если продукция в силу ее технической сложности может быть закуплена только у ограниченного круга поставщиков. Двухэтапные торги целесообразны тогда, когда следует выбрать исполнителя дорогостоящих опытно - конструкторских работ. На первом этапе все разработчики предъявляют свои первоначальные заявки на участие в конкурсе, содержащие предложения без указания цены - качественные характеристики и условия разработки новой техники или модернизации уже существующей. После этого заказчик может проводить прямые переговоры с любым из будущих участников конкурса. На втором этапе заказчик предлагает участникам конкурса предоставить окончательные заявки на участие в торгах с указанием цены контракта.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-28.jpg" alt="> Kriteret e vlerësimit Kriteret e vlerësimit mund të jenë: - çmimi i aplikimit; - shpenzimet"> Критерии оценки Критериями оценки могут быть: - цена заявки; - расходы на эксплуатацию, техобслуживание и ремонт продукции; - сроки поставки продукции; - функциональные характеристики продукции; - порядок и сроки предоставления платежей; - условия предоставления гарантий.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-29.jpg" alt="> Struktura organizative e shërbimit të furnizimit Opsioni i parë është krijimi"> Организационная структура службы снабжения Первый вариант - это создание организационной структуры предприятия с распределением задач между различными функциональными подразделениями. Задачи что закупать и сколько закупать решаются дирекцией по производству, которой подчинены производственные объединения. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи у кого, и на каких условиях закупать решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. Дирекция по производству и дирекция по закупкам подчиняются генеральному директору. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена. Второй вариант - сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Генеральному директору подчинены дирекция по производству и дирекция по материально - техническому снабжению. Основное производство происходит под контролем дирекции по производству, а дирекция по материально - техническому снабжению управляет запасами (решает, что купить и сколько купить), закупками (решает, у кого покупать и на каких условиях покупать, заключает договора и контролирует их исполнение, а также организует доставку товаров и грузов) и складами (выполняет работы по складированию закупленных грузов и товаров). Структура создает возможности логистической оптимизации МП на стадии закупок предметов труда.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-30.jpg" alt="> Përgjegjësitë e specialistëve të prokurimit Përgjegjësitë kryesore: - çfarë të blejmë; sa për të blerë - nga kush për të blerë;"> Обязанности специалистов по закупке Основные обязанности: -что закупить; -сколько закупить; -у кого закупить; -на каких условиях закупить Обязанности обеспечивающего уровня: -заключение договора; -контроль исполнения договора; -организация доставки закупленных товаров; -организация складирования товаров; -организация хранения товаров.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-31.jpg" alt="> Arsyet që ndikojnë në vendimin për të prodhuar ose blerë Prodhimi: -prodhimi"> Причины, влияющие на решение производить или закупать Производство: -производство данного изделия является частью основной деятельности фирмы; -потребность в комплектующем изделии стабильна, достаточно велика, и оно может быть изготовлено на имеющемся оборудовании; -требования качества так точны и необычны, что могут понадобиться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают; -сохранение технологических секретов; -обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей; -независимость от источника поставок. Закупка: -потребность в комплектующем изделии невелика, и его производство не является частью основной деятельности фирмы; -организации не хватает административного или технического опыта для производства нужного изделия; -поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие; -необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности; -наличие большой гибкости в выборе возможных источников и изделий - заменителей.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-32.jpg" alt="> Metodat e prokurimit 1. Blerja e mallrave në një grup (blerje me shumicë Furnizimi"> Методы закупок 1. Закупка товаров одной партией (оптовые закупки). Поставку товаров большой партией за один раз. Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки - большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. 2. Регулярные поставки мелкими партиями. П окупатель заказывает необходимое количество товара, которое поставляется в течение определенного периода времени. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия площади складских помещений, сокращение затрат на документирование поставки. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара, необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе. 3. Ежедневные котировочные ведомости. Используется там, где закупаются дешевые и быстропотребляемые товары. Они составляются ежедневно(ежемесячно) и включают сведения: полный перечень товаров, количество товаров, имеющихся на складе, требуемое количество товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, снижении затрат на складирование и хранение, своевременность поставок. 4. Получение товара по мере необходимости. Похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется особенностями: количество не устанавливается, а определяется приблизительно, поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем, оплачивается только поставленное количество товара. Преимущества: отсутствие твердых обязательств.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-33.jpg" alt="> Analiza ABC Si kritere vlerësimi për analizën ABC"> АВС - анализ В качестве критериев оценки АВС - анализа могут быть выбраны прибыль, товарооборот, издержки обращения. К категории А относятся товары, составляющие около 80 % от значения критерия. К категории В относятся товары, составляющие около 10 % от значения критерия. К категории С также относятся товары, составляющие около 10 % от значения критерия. В категорию А включаются 15%-20% наименования товаров от общего количества, во вторую - 30%-35 %, в третью - 50 %. XYZ -анализ товаров предполагает оценку их значимости в зависимости от частоты потребления. Группа X - товары, спрос на которые имеет постоянный характер или подвержен случайным незначительным колебаниям, Коэффициент вариации меньше 10%, их удельный вес т в общей номенклатуре не превышает 50 -55%. Г руппа У - товары, потребление которых осуществляется периодически либо имеет характер падающей или восходящей тенденции. Коэффициент вариации от 10% до 25%. Их удельный вес в общей номенклатуре составляет около 30%. Г руппа Z - товары, для которых нельзя выявить какой-либо закономерности потребления. Прогнозирование невозможно, коэффициент вариации более 25%, составляют 15% от общей номенклатуры.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-34.jpg" alt="> Fazat e përzgjedhjes së furnitorëve - Analiza e tregut të furnitorëve ekzistues. - Përgatitja të kërkesave për çmime"> Этапы выбора поставщика -Анализ рынка действующих поставщиков. -Подготовка запросов по расценкам и рассылка запросов. -Получение коммерческих предложений. -Предварительная оценка предложений и удаление из списка тех фирм, с которыми могут возникнуть проблемы. -Техническая оценка для определения соответствия товаров спецификациям. -Коммерческая оценка и сравнение расходов и других условий. -Подготовка к встрече с потенциальными поставщиками для обсуждения возможных условий сделки. -Обсуждение условий сделки. -Выбор поставщика. -Встреча с поставщиком для обсуждения деталей. -Размещение заказа на поставку продукцию.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-35.jpg" alt="> Kriteret e përzgjedhjes së furnizuesit Kriteret kryesore. Kostoja e blerjes përfshin çmimin"> Критерии выбора поставщика Основные критерии. Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость. Качество обслуживания это качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность выполнения договорных обязательств по объему, ассортименту, срокам поставки и т. п. Дополнительные критерии: -удаленность поставщиков от потребителей; -риск забастовок у поставщика; -сроки выполнения текущих и экстренных заказов; -психологический климат у поставщика; -способность обеспечить поставку запасных частей и комплектующих в течение всего срока службы поставляемых технически сложных изделий; -финансовое положение поставщика; -кредитоспособность поставщика; -предлагаемые торговые марки; наличие у поставщика резервных мощностей и др.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-36.jpg" alt="> Karakteristikat e furnitorëve - ndërmarrjeve industriale; - organizatave tregtare (ndërmjetësve) - shoqatat e ndërmarrjeve;"> Характеристика поставщиков -промышленные предприятия; - торговые организации (посредники); -объединения предприятий; -частные предприниматели. Торговые организации представлены в основном оптовыми и дистрибьютерскими компаниями, а также дилерами и агентами. Дилеры приобретают товар по договору поставки, становятся собственниками продукции после оплаты поставки. После выполнения всех условий по договору поставки отношения между производителем и дилером прекращаются. Дистрибьюторы – оптовые и розничные посредники, не являющиеся собственниками продукции, если по договору ими приобретается право продажи продукции. Если же в рамках договора на предоставление права продажи заключается договор поставки, дистрибьютор может действовать от своего имени. В логистической цепи дистрибьютор обычно занимает положение между производителем и дилером.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-37.jpg" alt="> Llojet e furnitorëve - ndërmjetësve Agjentët e komisionit janë ndërmjetës me shumicë dhe pakicë,"> Виды поставщиков - посредников Комиссионеры – это оптовые и розничные посредники, ведущие операции от своего имени и за счет производителя. Производитель остается собственником продукции до ее передачи и оплаты конечным потребителям. Агенты заключают сделки от имени и за счет принципала (производителя). По объему полномочий агенты подразделяются на универсальных (совершают любые юридические действия от имени принципала) и генеральных (заключают сделки, указанные в доверенности). Наиболее распространенным видом агентского вознаграждения является процент от суммы заключенной сделки.!}

Src="http://present5.com/presentation/3/468129_79654555.pdf-img/468129_79654555.pdf-39.jpg" alt="> Matrica e vendimit për zgjedhjen e furnizuesit optimal 1. Përpilimi i listës së kriteret"> Матрица решений по выбору оптимального поставщика 1. Составление списка критериев (цена, надежность поставки, качество продукции, условия платежа, возможность внеплановых поставок, финансовое состояние поставщика и т. п.) 2. Оценка каждого критерия и присвоение удельного веса, учитывая, что сумма всех удельных весов равна единице. Более важному критерию присваивается более высокий удельный вес. 3. Присвоение баллов каждому поставщику с учетом качества выполнения им договорных обязательств по соответствующему критерию по десятибалльной системе. 4. Подсчет общего количества баллов для каждого поставщика: для этого весовой показатель каждого критерия умножается на бальную оценку важности этого критерия для каждого поставщика. Итоговое значение рейтинга рассчитывается путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. 5. По рейтингу определяют лучшего поставщика: чем выше рейтинг, тем выше место поставщика. В дальнейшем с ним пролонгируют договор поставки.!}

Shërbimi i furnizimit (blerjes) në organizatë

Prezantimi

blerja e furnizimit të logjistikës

Prokurimi është hallka fillestare e shumicës së organizatave, dhe performanca e të gjitha aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike varet nga efikasiteti i funksionimit të tyre.

Detyra kryesore e autoriteteve të furnizimit të ndërmarrjes është sigurimi në kohë dhe optimal i prodhimit me burimet e nevojshme materiale të plotësisë dhe cilësisë së duhur. Në zgjidhjen e këtij problemi, punonjësit e furnizimit duhet të studiojnë dhe marrin parasysh ofertën dhe kërkesën për të gjitha burimet materiale të konsumuara nga ndërmarrja, nivelin dhe ndryshimet në çmimet për ta dhe për shërbimet e organizatave ndërmjetëse, të zgjedhin formën më ekonomike të shpërndarjes së produktit. , optimizoni inventarët dhe zvogëloni kostot e transportit, prokurimit dhe ruajtjes.

Në përgjithësi, thelbi i organizimit të furnizimit qëndron në sigurimin ritmik dhe në kohë të procesit të prodhimit me artikujt dhe mallrat e nevojshme industriale dhe teknike dhe, për rrjedhojë, ka një ndikim të rëndësishëm në krijimin e produktit të përgjithshëm shoqëror. Dështimi për të përmbushur afatet e dorëzimit të produktit në çdo fazë shkakton vonesa në prodhimin e produkteve të gatshme të ndërmjetme ose përfundimtare në hallkat pasuese të zinxhirit. Në të njëjtën kohë, mospërputhja me kërkesat për burimet materiale të porositura dhe të furnizuara për sa i përket cilësisë, madhësisë dhe dimensioneve çon në një rritje të kostos së produkteve të prodhuara. Nga ana tjetër, shpërndarja në kohë e burimeve materiale në prodhimin e cilësisë, plotësisë dhe asortimentit të kërkuar bën të mundur uljen e kostove të punës për prodhimin e produkteve dhe kohën e humbur për shkak të ndërprerjes së pajisjeve në mungesë të burimeve materiale. Kështu, cilësia e funksioneve të prodhimit ose e shërbimeve të kryera jo vetëm në këtë lidhje të veçantë, por edhe në të gjitha fazat e mëvonshme të prodhimit, varet nga funksionimi cilësor i furnizimit, kjo është rëndësia e temës që studiohet.

Qëllimi i punës është të studiojë menaxhimin e furnizimit industrial të një ndërmarrje. Për këtë qëllim është e nevojshme:

të studiojë qëllimet, funksionet dhe objektivat e furnizimit në ndërmarrje;

karakterizojnë procesin e menaxhimit të furnizimit në ndërmarrje.

Puna përbëhet nga një hyrje, pjesa kryesore, përfundimi dhe lista e referencave.

1. Fazat e formimit dhe zhvillimit të logjistikës

Logjistika si shkencë dhe praktikë u ngrit në fillim të shekullit të 19-të. Procesi i evolucionit të tij u shoqërua me një sërë transformimesh historike, ekonomike, sociale dhe teknike që çuan në zhvillimin e tij të shpejtë në kohën e tanishme. Themeluesi i logjistikës konsiderohet të jetë specialisti ushtarak francez Baron de Jomeni (1779-1869), i cili e përkufizoi atë si "arti praktik i lëvizjes së trupave". Ai argumentoi se logjistika përfshin një gamë të gjerë çështjesh që lidhen me planifikimin, menaxhimin dhe furnizimin, përcaktimin e vendndodhjeve të trupave, rrugët e lëvizjes dhe ndërtimin. Logjistika si një shkencë e pjekur është zhvilluar në çështjet ushtarake që nga mesi i shekullit të 19-të. Parimet e tij praktike u zbatuan në një shkallë të gjerë tashmë në shekullin e 20-të. Formimi i logjistikës në formën që njihet sot ka ndodhur gjatë organizimit të furnizimeve ushtarake gjatë Luftës së Dytë Botërore. Ishte aftësia për të lëvizur shpejt dhe me efikasitet forcat dhe asetet ushtarake, njerëzit, pajisjet, municionet, karburantet, ilaçet, uniformat dhe ushqimin që i çoi vendet e koalicionit anti-Hitler drejt fitores.

Faza e parë: 1950-1960

Periudha e pasluftës karakterizohet nga vendosja nga Shtetet e Bashkuara të një numri të konsiderueshëm bazash ushtarake në territore të huaja të largëta. Shtetet e Bashkuara duhej të zgjidhnin problemet e sigurimit operacional, të manovrueshëm dhe optimal të kontigjentit të trupave me burimet e nevojshme njerëzore dhe materiale.

Duke marrë parasysh zhvillimin e logjistikës, ekonomisti Donald Bowersox vuri në dukje se ai u ngrit si zbatimi i një numri problemesh të marketingut në vitet '50 dhe '60. P. Drucker (konsulent menaxhimi) formuloi problemin e strukturës organizative të logjistikës dhe sugjeroi që kompanitë të fokusohen në zgjidhjet e mundshme. Në vitin 1960, ai shkroi: “Sot dimë për logjistikën po aq sa dinin bashkëkohësit e Napoleonit për Afrikën. Ne e dimë se ekziston. E dimë që është e madhe. Dhe është e gjitha". Në artikullin e tij, ai vëren se logjistika është pengesa e fundit në rrugën e menaxhimit për të arritur një efikasitet më të madh në aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të kompanive.

Në fazat e hershme të zhvillimit industrial mallrat ishin monotone dhe vëmendja kryesore në prodhimin e tyre iu kushtua cilësive funksionale, d.m.th. ishin praktikisht identike. Por me zhvillimin e marketingut, kompanitë u bënë më të sofistikuara në përmbushjen e kërkesave të segmenteve të ndryshme të tregut. Kishte larmi në përmasa, ngjyra, paketim dhe detaje të tjera, gjë që shkaktoi një rritje të shitjeve.

Ndryshimet në karakteristikat e mallrave kanë çuar në faktin se prodhuesit dhe shitësit e tyre filluan të operojnë me një numër të konsiderueshëm variacionesh të produkteve thelbësisht uniforme, të cilat kërkonin një rritje të hapësirës së magazinës. Në të njëjtën kohë, ekzistonte nevoja për të rritur nivelet e inventarit, pasi prodhuesit nuk ishin të sigurt për preferencat e klientëve. Kjo çoi në një rritje të mprehtë të kostove dhe i shtyu kompanitë të organizonin shërbime logjistike. Përveç rritjes së kostove të ruajtjes, tarifat e transportit janë rritur. Ndryshimet krijuan parakushtet për zhvillimin e logjistikës.

Miratimi i konceptit: 1960-1970

Nga vitet '60, logjistika kishte fituar njohje të mjaftueshme. Një nga faktorët që ndikoi në miratimin e mëtejshëm të tij ishte rritja e interesit për t'i shërbyer klientëve ose për t'u ofruar atyre shërbime në strukturat oligopolistike të tregut. Për shembull, në SHBA gjatë kësaj periudhe tregu ishte i ndarë midis disa kompanive të mëdha.

Firmat më të vogla nuk mund të konkurronin dhe të fitonin pjesën e tyre të tregut, pasi kompanitë e mëdha pranuan pa dhimbje uljet e çmimeve dhe kur ato rriteshin, rezultati i zakonshëm ishte një ulje e të ardhurave për të njëjtin vëllim shitjesh. Pastaj konkurrenca u zhvendos drejt përmirësimit të shërbimit. Për shembull, një reduktim në kohën e ciklit të porosisë ndikoi në një ulje të inventarit mesatar të mallrave, gjë që, në përputhje me rrethanat, çoi në një ulje të kostove.

Faktori i fundit në konceptimin e logjistikës ishte zhvillimi i teknologjisë kompjuterike dhe zhvillimi i modeleve të ndryshme të kontrollit të inventarit, të cilat bënë të mundur menaxhimin më efektiv të sistemeve logjistike dhe uljen e kostove në fusha të ndryshme të veprimtarisë.

Gjatë kësaj periudhe u shfaqën kushtet për zhvillimin e një baze teorike për logjistikën dhe themelet e saj shkencore.

Ndryshimi i prioriteteve dhe modeleve: 1970-1980

Vitet E ishin një periudhë jashtëzakonisht e rëndësishme në zhvillimin e vazhdueshëm të logjistikës. Në këtë kohë, vëmendjen e tërhoqën faktorë të tillë si kriza energjetike, rënia e aktivitetit të biznesit, rritja e normave të interesit dhe rritja e konkurrencës ndërkombëtare në fushën e produkteve të gatshme (makina, televizorë, pajisje stereo, veshje, etj. ). Kjo i detyroi prodhuesit të përmirësojnë kontrollin e kostos si në fushën e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike, ashtu edhe në fushën e transportit dhe magazinimit dhe të përpiqen të rrisin shitjet përmes logjistikës. Një faktor tjetër ishte migrimi i popullsisë, si brenda vendeve individuale (për shembull, lëvizja e popullsisë midis shteteve në Shtetet e Bashkuara) dhe ndërmjet tyre (lëvizja e popullsisë nga vendet e Evropës Lindore dhe Afrikës).

Natyrisht, njohja dhe marrja në konsideratë e këtyre faktorëve ishin të rëndësishme për vlerësimin e konkurrencës në treg dhe sigurimin e prodhimit me burime të punës. Në të njëjtën kohë, nevoja për të rregulluar flukset e transportit dhe proceset e magazinimit i detyroi kompanitë t'i kushtojnë edhe një herë vëmendje serioze logjistikës.

Zhvillimi ekonomik dhe teknik: 1980-1990

Fazat e mëparshme krijuan kushtet e nevojshme për formimin e logjistikës dhe njohjen e aftësive të saj, por megjithatë ishin vetëm një përgatitje e caktuar për procesin që filloi në vitet '80. Gjatë kësaj dekade, zhvillimi i logjistikës u ndikua, së pari, nga globalizimi i biznesit, së dyti, ndryshimet në infrastrukturë, së treti, ndryshimet strukturore në biznes dhe së katërti, zhvillimet e rëndësishme në teknologji.

Ndërkombëtarizimi i biznesit ka ndikuar si në aktivitetet e brendshme ashtu edhe në ato të jashtme të kompanive. Ata filluan të përdorin burime të huaja të mbështetjes materiale dhe teknike, të zhvillojnë tregje ndërkombëtare, të zhvillojnë strategji marketingu, të sigurojnë furnizime të ndërsjella të lëndëve të para dhe materialeve dhe ruajtjen e tyre të përbashkët.

Në këto kushte, si logjistika në tërësi ashtu edhe komponentët e saj individualë bëhen më komplekse dhe komplekse. Për shembull, për të kryer transportin ndërkombëtar, ishte e nevojshme të zhvillohej një sistem kompleks i unifikuar dokumentacioni dhe standarde të përbashkëta.

Aspekti i jashtëm i globalizimit të biznesit u shpreh në integrimin e tregjeve vendase dhe të huaja dhe zhvillimin e marrëdhënieve me furnitorët me synimin për integrimin e plotë të tyre.

Ndryshimet e rëndësishme që ndodhën në sektorin bankar dhe në komunikimet e informacionit patën njëfarë ndikimi edhe në zhvillimin e logjistikës, i cili u shfaq veçanërisht në kalimin në një rrjet kompjuterik dhe decentralizimin e kompjuterëve në kompani. Në vitet 1980-1990, shumë kompani organizuan shërbime të veçanta logjistike. Siç e shohim, ndryshimet i dhanë shtysë zhvillimit të mëtejshëm të sistemeve logjistike, i cili po merr vrull këto ditë.

Kalimi në një ekonomi tregu përcakton rolin dhe rëndësinë në rritje të blerjes së logjistikës në prodhimin shoqëror. Kushtet e tregut kanë sjellë një sërë ndryshimesh të rëndësishme në fushën e logjistikës së prodhimit. Ndër to, më të rëndësishmet ishin:

-presioni i një game produktesh në rritje të shpejtë të kërkuara nga tregu;

-zvogëlimi i kohës për futjen e produkteve të reja në prodhim, përshpejtimi i zgjerimit të gamës;

-zvogëlimi i kohës së ciklit të prodhimit;

-rritja e konkurrencës midis prodhuesve në sfondin e ngopjes së tregut me mallrat e nevojshme.

Të gjitha këto ndryshime kanë çuar në faktin se lloje të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes - prodhimi, ekonomia, aktivitetet financiare - janë bërë gjithnjë e më të varura nga gjendja e furnizimeve materiale dhe teknike. Doli se ka zona të mëdha joefikasiteti në zinxhirin e furnizimit, racionalizimi i të cilave mund të çojë në kursime të mëdha. Kishte nevojë për të zbatuar qasje të reja për organizimin e proceseve të mbështetjes materiale për prodhimin dhe menaxhimin e tij.

Rëndësia e funksionit të logjistikës së blerjes

Blerja e logjistikës është procesi i sigurimit të burimeve materiale për ndërmarrjet, vendosja e burimeve në magazinat e ndërmarrjeve, ruajtja e tyre dhe lëshimi i tyre në prodhim.

Qëllimi i blerjes së logjistikës është të plotësojë nevojat e prodhimit për materiale sa më me kosto efektive të jetë e mundur. Në këtë rast, problemet e mëposhtme zgjidhen:

Ruajtja e afateve të arsyeshme për blerjen e lëndëve të para, materialeve dhe komponentëve.

Sigurimi që sasitë e furnizimit përputhen saktësisht me kërkesën.

Pajtueshmëria me kërkesat e prodhimit për cilësinë e lëndëve të para, materialeve dhe përbërësve.

Pa blerjen e logjistikës, funksionimi normal i një ndërmarrje është i pamundur. Ajo është një lidhje midis prodhuesve të ndryshëm të mallrave dhe koordinatorëve të punës së tyre.

Logjistika e prokurimit kryen funksionet e mëposhtme:

zhvillimi i një strategjie për marrjen e burimeve materiale dhe parashikimi i nevojës për to;

pranimi dhe vlerësimi i propozimeve nga furnitorët e mundshëm;

përzgjedhja e furnitorëve;

përcaktimin e nevojave për burime materiale dhe llogaritjen e sasisë së materialeve dhe produkteve të porositura;

marrëveshjen për çmimin e burimeve të porositura dhe lidhjen e kontratave për furnizim;

kontroll mbi kohën e dorëzimit të materialeve;

kontrollin e cilësisë në hyrje të burimeve materiale dhe vendosjen e tyre në magazinë;

sjellja e burimeve materiale në njësitë e prodhimit;

Ruajtja e inventarëve të burimeve materiale në magazina në nivele standarde.

Funksionet e përshkruara zbatohen nga shërbimi i logjistikës (departamenti i blerjeve) në marrëdhënie të ngushta me divizionet e tjera të ndërmarrjes: departamenti i marketingut, prodhimi, shërbimi i përgatitjes së prodhimit, kontabiliteti, departamenti financiar dhe juridik.

3. Roli dhe rëndësia e logjistikës.

Blerja (furnizimi) është një nga funksionet më të rëndësishme në çdo kompani.

Të gjitha organizatat varen në shkallë të ndryshme nga lëndët e para, furnizimet dhe shërbimet që ofrojnë organizatat e tjera (për shembull, hapësira, nxehtësia, drita, komunikimet, pajisjet e zyrës, etj.). Organizimi racional i furnizimit material dhe teknik përcakton në masë të madhe nivelin e përdorimit të mjeteve të prodhimit të ndërmarrjes, rritjen e produktivitetit të punës, uljen e kostove të prodhimit, rritjen e fitimeve dhe përfitimin. Kjo përcakton rolin dhe rëndësinë e furnizimit material dhe teknik në sistemin e menaxhimit të prodhimit.

Furnizimi i prodhimit me burimet e nevojshme materiale është hallka fillestare e procesit të prodhimit. Furnizimi material dhe teknik i një ndërmarrjeje kuptohet si procesi i sigurimit të saj me të gjitha llojet e burimeve materiale dhe teknike në harkun kohor të kërkuar dhe në vëllimet e nevojshme për zbatimin normal të aktiviteteve të saj prodhuese dhe ekonomike.

Prodhimi uniform dhe ritmik i produkteve të gatshme, cilësia e tyre dhe efikasiteti i ekipit të ndërmarrjes varen kryesisht nga organizimi i furnizimit, marrja në kohë e burimeve materiale në prodhim në asortimentin, sasinë dhe cilësinë e duhur të kërkuar.

Detyra kryesore e ndërmarrjes në organizimin dhe menaxhimin e furnizimeve materiale dhe teknike është furnizimi në kohë, i pandërprerë dhe i plotë i prodhimit me të gjitha burimet e nevojshme materiale për zbatimin e procesit të prodhimit në përputhje të plotë me planet e miratuara. Në të njëjtën kohë, vetë procesi i furnizimit duhet të kryhet me kosto minimale të transportit dhe ruajtjes dhe me përdorimin më të mirë të burimeve materiale në prodhim.

Furnizimi përfshin lloje të ndryshme blerjesh (blerje, qira, ekzekutim i kontratës, etj.), si dhe operacione (aktivitete) të ndërlidhura: përzgjedhja e furnitorëve, negociatat, marrëveshjet e kushteve, përcjellja, monitorimi i performancës së furnizuesit, trajtimi i materialeve, transporti, magazinimi. dhe pranimi i mallrave të marra nga furnitorët).

Në praktikën e ndërmarrjeve dallohen dy forma të furnizimit: transit dhe magazinë. Në formën transitore të furnizimit, ndërmarrja merr lëndë të parë dhe lëndë direkte nga ndërmarrjet që i nxjerrin, përpunojnë ose prodhojnë ato. Përdorimi i këtij formulari justifikohet ekonomikisht në të gjitha rastet kur sasia e lëndëve të para dhe e furnizimeve të kërkuara për një periudhë të caktuar kohore është e barabartë ose më e madhe se norma e tranzitit. Forma e furnizimit të magazinës, në të cilën ndërmarrja merr burimet e nevojshme materiale nga bazat dhe depot e organizatave të furnizimit dhe shpërndarjes, është ekonomikisht e mundshme të përdoret për materialet e konsumuara në sasi të vogla.

Figura 1 - Skema e organizimit të logjistikës bazuar në një sistem magazine

Marrëdhëniet ekonomike të ndërmarrjeve me furnizuesit e burimeve materiale organizohen si drejtpërdrejt me ndërmarrjet furnizuese ashtu edhe me autoritetet territoriale të furnizimit. Në rastin e parë, detyra më e rëndësishme është zhvillimi i marrëdhënieve të drejtpërdrejta afatgjata, e cila kuptohet si një formë e tillë e marrëdhënieve ekonomike kur kushtet specifike të dorëzimit, asortimenti, cilësia, koha, përgjegjësia e ndërsjellë financiare dhe çështje të tjera bien dakord drejtpërdrejt. në bazë të kontratave të drejtpërdrejta. Krahas këtyre formave të furnizimit, tani janë të përhapura forma dhe metoda të tjera të sigurimit të burimeve materiale të një ndërmarrjeje: nëpërmjet shkëmbimeve të mallrave; ankande; konkurse; sponsorizimi; blerjet me shumicë; blerje të rregullta në sasi të vogla; Furnizimi i prodhimit sipas kërkesave; prodhimi vetanak, etj. Ndërmarrja zgjedh një formë (metodë) specifike të sigurimit të burimeve materiale dhe teknike bazuar në karakteristikat e burimeve, kohëzgjatjen e marrjes së saj, numrin e propozimeve, cilësinë dhe çmimin, burimin dhe faktorë të tjerë. Kur përcaktoni formën e sigurimit të burimeve të një ndërmarrje, duhet të studiohet besueshmëria e furnizuesit dhe niveli i konkurrencës së produkteve të tij.

Në marrëdhëniet me furnitorët, duhet të respektohen disa parime themelore:

Trajtoni furnitorët në të njëjtën mënyrë që trajtoni klientët e produkteve tuaja.

Mos harroni të demonstroni në praktikë bashkësinë e interesave të ndërsjella.

Prezantoni furnizuesin me planet tuaja. Jini të vetëdijshëm për transaksionet e tij të biznesit.

Merrni parasysh interesat e furnizuesit në praktikën e biznesit.

Përmbushni detyrimet tuaja.

Përpiquni të mbani kontakte të qëndrueshme biznesi me furnizuesin.

Rëndësia e aktiviteteve për organizimin dhe menaxhimin e prokurimit mund të konsiderohet në dy aspekte - taktik dhe strategjik. Furnizimi (blerja) në një plan taktik, operacional - operacione ditore tradicionalisht të lidhura me prokurimin dhe që synojnë shmangien e mungesave, mungesës së burimeve materiale ose produktit të përfunduar. Ana strategjike e ofertës është procesi i menaxhimit të blerjeve, komunikimi dhe ndërveprimi me departamentet e tjera të kompanisë, furnitorët e jashtëm, nevojat dhe kërkesat e konsumatorit fundor, planifikimi dhe zhvillimi i skemave dhe metodave të reja të blerjes, etj. Është përgjegjësi e atyre që janë të ngarkuar me menaxhimin e funksionit të prokurimit të identifikojnë mundësitë strategjike kudo dhe t'i sjellin ato në vëmendjen e menaxhmentit të lartë të kompanisë.

Fusha e veprimtarisë në lidhje me prokurimin përfshin funksione, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për ofrimin e vazhdueshëm të shoqërisë në baza ditore dhe afatgjatë.

Objektivat e aktiviteteve të prokurimit të ndërmarrjes janë:

kërkimi dhe blerja e materialeve të nevojshme me cilësi të kënaqshme me çmime minimale;

ruajtja e afateve të arsyeshme për blerjen e lëndëve të para dhe përbërësve (materialet e blera më herët se data e planifikuar vendosin një barrë shtesë mbi kapitalin qarkullues të ndërmarrjeve; vonesat mund të prishin programin e prodhimit ose të çojnë në ndryshimin e tij);

sigurimi i një korrespondence të saktë midis sasisë së furnizimeve dhe nevojave për to (sasia e tepërt ose e pamjaftueshme e burimeve të inventarit të furnizuar gjithashtu ndikon negativisht në balancën e kapitalit qarkullues dhe qëndrueshmërinë e prodhimit të produktit dhe, përveç kësaj, mund të shkaktojë kosto shtesë gjatë rivendosjes së bilancit optimale);

pajtueshmëria me kërkesat e prodhimit për cilësinë e lëndëve të para dhe përbërësve;

Përzgjedhja e një furnizuesi ose furnizuesi potencial është detyra më e rëndësishme e aktiviteteve të blerjes.

Kështu, qëllimi i furnizimit është të sigurojë që organizata të marrë cilësinë dhe sasinë e nevojshme të lëndëve të para, furnizimeve, mallrave dhe shërbimeve në kohën e duhur, në vendin e duhur, nga një furnizues i besueshëm që përmbush detyrimet e saj në kohën e duhur, me sherbim te mire (para shitjes dhe pas) dhe me cmim te volitshem.

4. Menaxhimi i furnizimeve të prodhimit të kompanisë

1 Organizimi i menaxhimit të furnizimit

Furnizimi i ndërmarrjeve me lëndë të parë, materiale bazë dhe ndihmëse dhe lloje të tjera të burimeve materiale dhe teknike bëhet nga departamentet e logjistikës. Funksionet e departamentit të prokurimit përfshijnë:

Planifikimi i nevojave të ndërmarrjes për burime materiale dhe teknike të nevojshme për funksionimin e prodhimit kryesor dhe ndihmës, si dhe për ndërtimin operativ dhe kapital.

Hartimi i kërkesave dhe specifikimeve për burimet e nevojshme materiale dhe teknike dhe dërgimi i tyre në departamentet e logjistikës dhe departamentet e planifikimit të autoriteteve më të larta.

Kryerja e të gjitha aktiviteteve operative për zbatimin e planeve të furnizimit (lidhja e kontratave, marrja e burimeve materiale në përputhje me fondet e alokuara dhe sipas marrëveshjeve me furnitorët, etj.).

Pranimi, vendosja, ruajtja, përgatitja për lëshimin dhe lëshimin e burimeve materiale dhe teknike në punëtori dhe shërbime të ndërmarrjes.

Vendosja, së bashku me departamentet e planifikimit ekonomik, tekniko-financiare të ndërmarrjes, të standardeve të arsyeshme të diferencuara për inventarin e burimeve materiale dhe teknike dhe komunikimi i këtyre standardeve tek punonjësit e magazinës; rregullimi i madhësive të stokut dhe monitorimi i gjendjes së tyre.

Pjesëmarrja në zhvillimin e burimeve organizative dhe teknike, zëvendësimi i lëndëve të para dhe materialeve të pakta me ato më pak të pakta.

Organizimi i kontrollit mbi shpenzimin e burimeve materiale dhe teknike nga punishtet dhe shërbimet për qëllimin e synuar.

Mbajtja e të dhënave operacionale të pranimeve të burimeve materiale dhe teknike në ndërmarrje, lëshimi i tyre në punishte dhe shërbime, si dhe gjendjen e inventarëve.

Struktura organizative e departamentit të furnizimit varet nga lloji i prodhimit, shkalla e tij, gama e lëndëve të para të konsumuara, shkalla e bashkëpunimit me furnitorët dhe format e furnizimit të ndërmarrjes me mjete prodhimi. Në ndërmarrjet e vogla, funksionet e furnizimit kryhen nga punonjës individualë ose grupe brenda departamentit të biznesit të ndërmarrjes. Në ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha ato kryhen nga departamentet e logjistikës. Në një organizatë të madhe, prokurimi mund të përfshijë qindra njerëz që koordinojnë blerjet e mëdha të materialeve. Struktura organizative e shërbimeve të furnizimit të ndërmarrjeve është shumë e larmishme, baza për përcaktimin e strukturës organizative të menaxhimit të furnizimit duhet të bazohet në parimet që ofrojnë të gjitha funksionet e menaxhimit të një grupi departamentesh. Këto janë, para së gjithash: menaxhimi i nivelit të ulët, fleksibiliteti, një sistem efektiv komunikimi, parimi i unitetit të komandës dhe një përcaktim i qartë i funksioneve.

Në shumicën e ndërmarrjeve, shërbimi i furnizimit përfaqësohet nga departamenti i logjistikës (MTS). Menaxhimi i furnizimeve materiale dhe teknike në ndërmarrje i besohet zëvendësdrejtorit. Në varësi të tij është departamenti i logjistikës, i cili siguron koordinimin e veprimeve të të gjitha departamenteve, punonjësve dhe zyrtarëve të organizatës në zgjidhjen e detyrave të mëposhtme të furnizimit:

) analiza dhe përcaktimi i nevojave, llogaritja e sasisë së burimeve të porositura;

) përcaktimin e metodave dhe formave të furnizimit;

) përzgjedhja e furnizuesve të burimeve materiale;

) marrëveshjen për çmimet e burimeve dhe lidhjen e kontratave me furnizuesin;

) organizimi i kontrollit të cilësisë, sasisë dhe kohës së furnizimit me burime;

) organizimin e vendosjes së burimeve në magazinat e ndërmarrjeve.

Organizimi i furnizimit në një ndërmarrje përfshin krijimin e një infrastrukture për procesin e organizimit të furnizimit dhe një strukturë organizative për menaxhimin e furnizimit. Infrastruktura e furnizimit përfshin ndarjet e depove, transportit dhe objekteve të prokurimit. Ndërmarrjet individuale mund të kenë edhe divizione për përpunimin e mbetjeve industriale dhe mbetjeve të paketimit.

Në firmat industriale, përdoren kryesisht dy forma të organizimit të menaxhimit të furnizimit - të centralizuara dhe të decentralizuara. Se si organizohet saktësisht furnizimi varet nga lloji dhe madhësia e organizatës. Në mënyrë tipike, një formë e centralizuar e menaxhimit të logjistikës përdoret në kompanitë që prodhojnë produkte homogjene dhe kanë një numër të vogël ndërmarrjesh të vendosura në një rajon. Për të kryer blerje të centralizuara, zakonisht organizohet një departament prokurimi, duke përqendruar të gjitha funksionet e furnizimit të organizatës, gjë që lejon marrjen e përfitimeve të caktuara:

-konsolidimi i të gjitha blerjeve të materialeve të ngjashme ose të ngjashme, gjë që bën të mundur marrjen e zbritjeve për porositë e mëdha;

-koordinimin e aktiviteteve të ndërlidhura për të reduktuar kostot e transportit, magazinimit dhe mirëmbajtjes;

-eliminimi i dyfishimit të operacioneve dhe teknikave të panevojshme;

-të kesh një pikë të vetme kontakti me furnitorët dhe t'u japë atyre informacionin dhe shërbimet e nevojshme;

-marrjen e kualifikimeve të specializuara dhe përmirësimin e operacioneve të furnizimit;

-aftësia për të përqendruar punonjësit e tjerë në funksionet e tyre, në mënyrë që ata të mos shpërqendrohen nga prokurimi;

-përqendrimi i përgjegjësisë për furnizimin, i cili lehtëson kontrollin e menaxhimit.

Centralizimi, në parim, konsiderohet i këshillueshëm, përveç nëse kufizon iniciativën e ndërmarrjeve që janë pjesë e një kompanie të caktuar dhe specializohen në prodhimin e llojeve të caktuara të produkteve. Përparësitë kryesore të centralizimit të menaxhimit të shërbimeve logjistike janë ulja e kostove dhe krijimi i kushteve për zhvillimin e një politike të unifikuar prokurimi, shitjeje dhe transporti për firmat.

Ulja e kostove të shpërndarjes arrihet për faktin se, duke nxitur konsolidimin e grupeve të mallrave të blera nga furnitorët (d.m.th., me këtë formë organizative, firmat mund të hyjnë në treg si blerës të mëdhenj me shumicë), bën të mundur një zgjedhje më të gjerë të kjo e fundit dhe krijon kushte për kontraktimin fitimprurës të transportit dhe marrjen e zbritjeve në çmimin e mallrave. Ndërsa, me një formë të decentralizuar të organizimit të shërbimeve të furnizimit dhe shitjes, departamentet e prodhimit dhe ndërmarrjet e kompanisë detyrohen të bëjnë blerje relativisht të vogla dhe për këtë arsye bëjnë kosto të konsiderueshme transporti.

Centralizimi i logjistikës gjithashtu redukton kostot e shpërndarjes duke reduktuar inventarët në çdo departament prodhimi dhe ndërmarrje të kompanisë, duke ulur kostot e projektimit dhe funksionimit të një numri më të vogël sistemesh të kontrolluara me informacion. Në të njëjtën kohë, rritet koordinimi i punës me shërbimet e tjera të kompanisë, krijohet baza për zgjidhjen më të suksesshme të konflikteve që lindin midis tyre dhe vendosjen e një kontrolli më efektiv mbi shpërndarjen dhe konsumin. Në të njëjtën kohë, centralizimi i menaxhimit të logjistikës shkakton disa vështirësi. Kjo vlen për firmat që janë vetëm përgjegjëse për fitimin. Me autonomi dhe më pak kontroll nga menaxhimi, ata kanë frikë se centralizimi i logjistikës mund të minojë lirinë e tyre të zgjedhjes.

Nëse një organizatë i qaset procesit të prokurimit nga një pozicion i decentralizuar, atëherë punonjësit e departamentit do të kryejnë në mënyrë të pavarur prokurimin, secili për departamentin e vet. Përparësitë e kësaj qasjeje:

) përdoruesi i njeh nevojat e departamentit më mirë se kushdo tjetër;

) aftësia për të kënaqur më shpejt nevojën për burime materiale.

Disavantazhet e prokurimit të decentralizuar:

) gjatë zgjidhjes së çështjeve operacionale, punonjësit mund të mos vërejnë tendenca në ndryshimet në planifikimin e organizatës në tërësi;

) profesionalizëm i pamjaftueshëm i punonjësve dhe probleme në përcaktimin e mundësive të furnizimit;

) asnjë departament nuk mund të jetë mjaft i madh për të kryer analiza funksionale në fusha të tilla si doganat, shërbimet e transportit, magazinimi, menaxhimi i inventarit, analiza e blerjeve, etj.

Preferenca për një formë të decentralizuar të menaxhimit u jepet firmave me ndërmarrje të vendosura në zona të ndryshme dhe të specializuara në prodhimin e një ose disa llojeve të produkteve. Ndonjëherë përdoret një formë e përzier menaxhimi - në kompani me disa ndërmarrje që konsumojnë lëndë të para dhe materiale të ndryshme dhe marrin vëllime të mëdha të disa prej tyre.

4.2 Metodat dhe format e furnizimit

Metodat dhe format e furnizimit më të përdorura:

Blerja e mallrave (burimet materiale) në një grumbull. Përfshin furnizimin e mallrave në një grup në një kohë (blerje me shumicë në bursat e mallrave, konkurse, ankande, nga furnitorët, etj.). Përparësitë: lehtësia e dokumenteve, dorëzimi i garantuar i të gjithë grupit, ulje të rritura tregtare. Disavantazhet: nevoja e madhe për hapësirë ​​magazine, qarkullim më i ngadalshëm i kapitalit. Blerjet e rregullta në sasi të vogla. Në këtë rast, blerësi porosit sasinë e kërkuar të mallrave, e cila i furnizohet në grupe për një periudhë të caktuar. Përparësitë kryesore: qarkullimi i kapitalit është i përshpejtuar, pasi mallrat paguhen kur pranohen dërgesat individuale; Kursimet në hapësirën e magazinimit dhe kostot për ruajtjen e inventarit të tepërt janë arritur. Disavantazhet: mundësia e porositjes së sasive të tepërta të mallrave; nevoja për të paguar për të gjithë sasinë e mallrave. Blerjet ditore (mujore) sipas fletëve të kuotimeve. Përdoret për të blerë mallra të lira dhe të përdorura shpejt. Përparësitë: përshpejtimi i qarkullimit të kapitalit; reduktimi i kostove të magazinimit dhe ruajtjes; afati kohor i dërgesave. Merrni mallra sipas nevojës. Kjo metodë është e ngjashme me shpërndarjen e rregullt të mallrave, por ka karakteristikat e mëposhtme:

-sasia e mallrave nuk përcaktohet rreptësisht, por përcaktohet afërsisht;

-furnitorët kontaktojnë blerësin përpara se të përmbushin çdo porosi;

-Paguhet vetëm sasia e mallrave të dorëzuara;

-në përfundim të kontratës, klienti nuk është i detyruar të pranojë dhe të paguajë për mallrat që pritet të dorëzohen.

Avantazhet: nuk ka angazhim të fortë për të blerë një sasi të caktuar mallrash; përshpejtimi i qarkullimit të kapitalit, dokumentacioni minimal.

3 Përcaktimi i nevojës për burime materiale

Pika e fillimit në aktivitetet e blerjes është përcaktimi i nevojës për një produkt të caktuar (burime materiale ose produkte të gatshme).

Furnizimi varet nga kompleksiteti i produkteve, përbërja e përbërësve dhe materialeve. Të gjithë këta faktorë kanë karakteristikat, avantazhet dhe disavantazhet e tyre që duhet të merren parasysh për të kursyer kohë dhe për të ulur kostot. Të gjitha burimet materiale dhe teknike të furnizuara për kompaninë mund të ndahen në tre grupe:

1. lëndët e para, materialet, karburantet e nevojshme për aktivitetet aktuale të prodhimit dhe prodhimin e produkteve (ofrimi i shërbimeve), riparimi i bazës së prodhimit (ndërtesat, pajisjet, transporti, etj.);
2. komponentët dhe produktet e marra nga kompani të tjera përmes bashkëpunimit industrial;
3. pajisjet dhe të gjitha burimet e tjera materiale dhe teknike për zgjerimin e prodhimit (investimet kapitale).

Gjatë procesit të planifikimit të prokurimit, është e nevojshme të përcaktohet:

) cilat lloje të burimeve materiale janë të nevojshme për të siguruar prodhimin dhe aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes;

) sasinë e burimeve materiale që do të kërkohen për të përfunduar programin e prodhimit;

) kostot e logjistikës;

) mundësinë e organizimit të prodhimit të burimeve të caktuara materiale (gjysmë të gatshme, pjesë, përbërës, etj.) në ndërmarrjen tuaj.

) përzgjedhja e metodave dhe formave të furnizimit.

Nevoja për lëndë të para dhe lëndë të para kuptohet si sasia e tyre e kërkuar nga një datë e caktuar për një periudhë të caktuar për të siguruar zbatimin e një programi të caktuar prodhimi ose porosive ekzistuese. Kërkesa për materiale për një periudhë të caktuar quhet kërkesë periodike. Ai përbëhet nga fillore, dytësore dhe terciare. Primar i referohet nevojës për produkte të gatshme, montime dhe pjesë të destinuara për shitje, si dhe për pjesë këmbimi të blera. Nevoja primare është baza për menaxhimin e flukseve materiale në ndërmarrjet që operojnë në sektorin e tregtisë. Për ndërmarrjet industriale, nevoja parësore duhet të zbërthehet në komponentë dytësorë. Me dytësor nënkuptojmë nevojën për komponentë, pjesë dhe lëndë të para të nevojshme për prodhimin e produkteve të gatshme. Terciari i referohet nevojës së prodhimit për materiale ndihmëse dhe mjete veshëse. Mund të përcaktohet në bazë të treguesve dytësorë të përdorimit të materialeve duke kryer llogaritjet stokastike bazuar në konsumin e materialeve në dispozicion ose nga analiza e ekspertëve.

Informacioni i nevojshëm për përcaktimin e vëllimeve të blerjeve sigurohet nga të dhënat e siguruara nga departamenti i prodhimit të një kompanie industriale ose shërbimi i shitjes. Ata japin një ide të konsumit të materialeve në prodhim. Sistemi për regjistrimin e konsumit të burimeve materiale përdor një sërë mjetesh - nga bazat e të dhënave kompjuterike deri te kartat e kontabilitetit të magazinës, të cilat kombinohen në një sistem që përmban informacione në lidhje me përvojën e punës me secilin furnizues: për të gjitha transaksionet e përfunduara më parë, ndërprerjet e dorëzimit, etj. informacione të disponueshme për situata jo standarde, etj. P.

Metodat kryesore të prokurimit janë:

-blerjet me shumicë (një grumbull i madh në të njëjtën kohë);

-blerjet e rregullta të materialeve (blerësi porosit sasinë e kërkuar të materialeve, të cilat i furnizohen në grupe të vogla për një periudhë të caktuar);

-blerjet ditore (mujore) (përdoren kur blini materiale të lira dhe të përdorura shpejt);

-marrja e materialit sipas nevojës;

-blerjet e vetme (materiali porositet nëse kërkohet dhe hiqet nga magazinat e furnitorëve në rastet kur është e pamundur të merret materiali sipas nevojës).

4 Zgjedhja e një furnizuesi në aktivitetet e blerjes së kompanisë

Kur përcaktohen nevojat për burime materiale, fillon faza tjetër e rëndësishme - përzgjedhja e furnitorëve - që është një nga detyrat më të rëndësishme të blerjes së logjistikës. Në mënyrë tipike, një vendim i tillë varet nga një vlerësim i aftësisë së furnizuesit për të përmbushur kriteret e cilësisë, vëllimit, ofrimit, çmimit dhe shërbimit.

Ekzistojnë dy drejtime të mundshme për zgjedhjen e një furnizuesi:

Zgjedhja e një furnizuesi nga kompanitë që tashmë kanë qenë (ose janë) furnizues dhe me të cilat marrëdhëniet e biznesit janë krijuar tashmë. Kjo e bën zgjedhjen më të lehtë, pasi departamenti i blerjeve të kompanisë ka të dhëna të sakta për aktivitetet e këtyre kompanive.

Zgjedhja e një furnizuesi të ri si rezultat i kërkimit dhe analizimit të tregut me interes: një treg me të cilin kompania tashmë punon, ose një treg krejtësisht i ri. Verifikimi i një furnizuesi potencial shpesh kërkon një investim të madh kohe dhe burimesh, kështu që duhet të bëhet vetëm për ata furnizues të përzgjedhur në listën e ngushtë që kanë një shans serioz për të fituar një porosi të madhe.

Ndërmarrjet vendase aktualisht mbështeten kryesisht në informacionin e tyre kur zgjedhin një furnizues. Në të njëjtën kohë, në një ndërmarrje që ka shumë furnitorë, mund të formohet një listë e furnizuesve të mirënjohur dhe të besueshëm. Miratimi i kontratave me këta furnitorë dhe autorizimi i paradhënies për produktet e planifikuara për dorëzim kryhen sipas një skeme të thjeshtuar. Nëse planifikohet të lidhet një marrëveshje me një furnizues që nuk është në këtë listë, atëherë procedura e miratimit dhe pagesës ndërlikohet nga zbatimi i masave të nevojshme për të siguruar sigurinë e interesave financiare dhe të tjera të ndërmarrjes.

Procedura për marrjen dhe vlerësimin e propozimeve nga furnitorët e mundshëm mund të organizohet në mënyra të ndryshme. Llojet më të zakonshme dhe më efektive janë këto:

Oferta konkurruese (tenderë) - mbahen nëse synohet të blihen lëndë të para, materiale, përbërës për një shumë të madhe parash për arsye të krijimit të marrëdhënieve afatgjata midis furnizuesit dhe konsumatorit. Oferta konkurruese përfiton si furnizuesin ashtu edhe konsumatorin.

Negociatat me shkrim ndërmjet furnizuesit dhe konsumatorit; mund të organizohet në dy mënyra: 1) iniciativa për të hyrë në negociata vjen nga furnizuesi i mallit; 2) iniciativa për të hyrë në negociata vjen nga blerësi.

Pavarësisht nga metoda e zgjedhur, vlerësimi i propozimeve të marra nga një konsumator i mundshëm mund të kryhet në mënyra të ndryshme. Ky mund të jetë një proces i rregulluar rreptësisht, si në rastin e ofertave konkurruese, ose një procedurë më e lehtësuar. Më shpesh, kriteret kryesore për zgjedhjen e një furnizuesi janë: kostoja e konsumit të mallrave ose shërbimeve; cilësinë e shërbimit.

Kostoja e konsumit përfshin çmimin e mallrave ose shërbimeve dhe një vlerë solide që nuk ka një shprehje të saktë dhe të drejtpërdrejtë monetare (ndryshimet në imazhin e organizatës, rëndësia sociale e fushës së veprimtarisë së ndërmarrjes, perspektivat për rritje dhe zhvillim të prodhim). Cilësia e shërbimit përfshin cilësinë e produktit ose shërbimit dhe besueshmërinë e shërbimit. Besueshmëria e shërbimit i referohet garancisë së shërbimit ndaj konsumatorit me burimet e porositura që i nevojiten brenda një periudhe të caktuar kohore. Besueshmëria mund të vlerësohet përmes mundësisë për të përmbushur kërkesën e një konsumatori. Krahas kritereve kryesore për zgjedhjen e furnizuesit, ekzistojnë kritere të tjera, numri i të cilave kalon 60. Këtu përfshihen: distanca e furnizuesit nga konsumatori; afatet për përmbushjen e urdhrave aktuale dhe emergjente; disponueshmëria e kapacitetit rezervë tek furnizuesi; sistemi i menaxhimit të cilësisë së produktit të furnizuesit; klima psikologjike në fuqinë punëtore të furnizuesit; rreziku i goditjeve ndaj furnizuesit; aftësia e furnizuesit për të siguruar furnizimin e pjesëve rezervë gjatë gjithë jetës së shërbimit të pajisjeve të furnizuara; kreditorja dhe pozicioni financiar i furnitorit etj.

Bazuar në konsideratat e mësipërme, ne mund të formulojmë kriteret kryesore të mëposhtme mbi të cilat rekomandohet të ndërtohet një sistem përzgjedhjeje furnizuesi:

Në kushtet moderne, cilësia e produktit duhet të parashtrohet si kriteri kryesor i përzgjedhjes. Cilësia i referohet aftësisë së një furnizuesi për të ofruar mallra dhe shërbime sipas specifikimeve. Cilësia mund t'i referohet gjithashtu nëse një produkt plotëson kërkesat e klientit, pavarësisht nëse i plotëson specifikimet. Nëse tashmë janë krijuar marrëdhënie me këta furnizues, atëherë këshillohet që të analizohen statistikat për furnizimin e materialeve me defekt.

Besueshmëria e një furnizuesi është një kriter mjaft gjithëpërfshirës, ​​duke përfshirë parametrat e mëposhtëm: ndershmëria, përgjegjshmëria, përgjegjësia, interesi për të bërë biznes me kompaninë tuaj, stabiliteti financiar, reputacioni në fushën e tij, pajtueshmëria me vëllimet e përcaktuara më parë të furnizimit të burimeve materiale/të përfunduara. produkteve. Vlerësimi i dorëzimit në kohë thjeshtohet nëse mbahen të dhëna të qarta për dërgesat e planifikuara dhe të përfunduara realisht. Kur dorëzohet, për shembull, duke përdorur teknologjinë JIT, mospërmbushja e afateve është po aq e papranueshme sa edhe cilësia e pakënaqshme.

Çmimi. Çmimi duhet të marrë parasysh të gjitha kostot e blerjes së një burimi specifik ose produkti të përfunduar, të cilat përfshijnë transportin, kostot administrative, rrezikun e ndryshimeve në kursin e këmbimit, detyrimet doganore, etj. Fusha analitike e një menaxheri logjistik duhet të përfshijë gjithmonë një sërë kostosh.

Cilësia e shërbimit. Vlerësimi i këtij kriteri kërkon mbledhjen e informacionit nga një gamë mjaft e gjerë njerëzish nga departamente të ndryshme të kompanisë dhe burime të palëve të treta. Është e nevojshme të mblidhen mendime për cilësinë e asistencës teknike, për qëndrimin e furnitorit ndaj shpejtësisë së përgjigjes ndaj ndryshimit të kërkesave dhe kushteve të furnizimit, ndaj kërkesave për asistencë teknike, për kualifikimet e personelit të shërbimit, etj. Është e dëshirueshme që furnizuesi të ketë një certifikatë ISO9000 për sistemin e menaxhimit të cilësisë së produkteve/shërbimeve të tij.

Kushtet e pagesës dhe mundësia e dërgesave të paplanifikuara. Siç u përmend më lart, mungesa e kapitalit qarkullues kufizon ndjeshëm zgjedhjen e furnitorëve. Në biznes, ndodhin situata emergjente që kërkojnë dërgesa të paplanifikuara ose pagesa të shtyra. Këto situata janë veçanërisht karakteristike për realitetin rus. Prandaj, furnitorët që ofrojnë kushte të favorshme pagese (për shembull, me mundësinë e marrjes së shtyrjes, kredisë) dhe garantojnë mundësinë e marrjes së dërgesave të paplanifikuara, shmangin shumë probleme furnizimi.

5 Metodat për zgjedhjen e furnitorëve

Një funksion i rëndësishëm i shërbimeve të furnizimit të kompanive të ndryshme është zgjedhja e metodave për furnizimin e burimeve materiale dhe teknike.

Kjo zgjedhje bëhet kryesisht me tre metoda.

Metoda e parë lidhjet e drejtpërdrejta ndërmjet prodhuesve dhe konsumatorëve. Në këtë rast, analiza e opsioneve dhe propozimeve të mundshme kryhet nga agjenti i shitjeve i kompanisë përgjegjës për blerjen. Një agjent shitjesh (përfaqësues) zgjedh një furnizues bazuar kryesisht në çmimet më të ulëta të blerjes. Ai vendos një urdhër, monitoron zbatimin e tij dhe përpiqet të zgjidhë çdo problem që lind. Të gjitha çështjet zakonisht zgjidhen me telefon ose teleks dhe shkëmbimi i dokumentacionit zyrtar është në minimum.

Metoda e dytë lidhjet direkte me kompanitë e tregtimit me shumicë. Zgjedhja e një kompanie tregtare me shumicë moment vendimtar. Zakonisht kërkon një diskutim kolegjial ​​të nevojave për furnizim dhe aftësive reale të bazës, pasi bëhet fjalë për sasi të konsiderueshme burimesh. Analiza kryhet si në nivelin e departamentit të blerjeve të kompanisë ashtu edhe në nivelin e ndërveprimit midis departamentit të lartpërmendur dhe departamentit të prodhimit dhe departamentit të kontrollit të cilësisë së produktit. Veprimi i metodës së parë dhe të dytë kryhet brenda kuadrit të skemës standarde për organizimin e logjistikës së kompanisë (Fig. 2).

Metoda e tretë kontratat e drejtpërdrejta me shoqëritë ndërmjetëse. Në këtë rast, departamenti i blerjeve ose agjenti i shitjeve (përfaqësuesi) i kompanisë kontakton kompaninë ose byronë që kryen funksionet e ndërmjetësimit. Kompania ndërmjetëse ka informacion mjaft të gjerë në lidhje me aftësitë e furnitorëve potencialë: programet e lëshimit të produkteve të tyre, programet e përmirësimit të cilësisë së produktit, shpejtësia e zbatimit të porosive të marra, etj.

Struktura e këtij sistemi është paraqitur në figurën 2. Siç shihet nga diagrami, konsumatori ka mundësinë të dërgojë drejtpërdrejt një kërkesë për burimet e nevojshme në pikën e regjistrimit (grumbullimit) të aplikacioneve në magazinën e shoqërisë ndërmjetëse.

Figura 2 - Skema e organizimit të logjistikës për ndërmarrjet sipas kontratave me firmat ndërmjetëse

Pika e regjistrimit 1 Dërgon porosi tek furnitorët e bashkuar nga një sistem kontratash 2 herë në ditë. Të nesërmen furnitori dërgon materialet e kërkuara në pikën e grumbullimit (magazinat e tregtisë), ku grumbullohen dhe kontrollohen për çdo aplikim, ose direkt në ndërmarrjen e furnizuar (sheshin e prodhimit të shoqërisë konsumatore). Përdorimi i kësaj metode ka anët e veta pozitive dhe negative.

E para është se klienti minimizon shqetësimet e tij për furnizimin e burimeve të nevojshme (kur zgjedh një ndërmjetës të besueshëm). E dyta përfshin kosto shtesë që sjellin rritje të çmimeve për burimet e furnizuara. Struktura e një sistemi të tillë ka një numër të vogël lidhjesh, të cilat thjeshtuan ndjeshëm kalimin e kërkesave dhe rrjedhat materiale që rezultojnë. Për më tepër, ky sistem vendos lidhje më të shkurtra midis furnitorëve dhe konsumatorëve të produkteve se sa ato të mëparshmet dhe siguron furnizime urgjente (brenda 24 orëve) me burime materiale. Efektiviteti i kësaj metode qëndron në faktin se i lejon kompanitë të braktisin sistemin e tyre të magazinës, të çlirojnë fondet e ngrira në inventar të tepërt dhe të zvogëlojnë ndjeshëm rrjedhën e dokumenteve. Një avantazh i rëndësishëm i kësaj metode (të gjitha gjërat e tjera janë të barabarta) është një sistem i thjeshtuar i rrjedhës së dokumenteve: në vend të formularëve të shumtë të miratuar në skemën standarde të furnizimit, në këtë rast plotësohet dhe futet një, që është njëkohësisht një urdhër dhe një dokument që regjistron. dorëzimi dhe marrja e mallrave, gjë që thjeshton shumë dokumentacionin. Dokumentacioni gjenerohet në atë mënyrë që të mundësohet përdorimi i teknologjisë kompjuterike në të gjitha fazat e procesit logjistik. Qasjet e mësipërme për organizimin e furnizimit në sistemin logjistik të kompanisë hapin drejtime të reja për zhvillimin e kësaj fushe të veprimtarisë.

6 Procesi i marrjes së materialeve dhe fazat kryesore të tij

Procesi i marrjes së materialeve përfshin një sërë llojesh pune të ndërlidhura logjikisht. Dallohen fazat e mëposhtme të procesit të blerjes së materialeve: hartimi i aplikacioneve, analizimi i aplikacioneve, përzgjedhja e furnitorëve, vendosja e porosive, monitorimi i përmbushjes së porosive, përfundimi i procesit të blerjes.

Përgatitja e aplikacioneve. Kërkesat për blerjen e materialeve përgatiten nga punonjësit përkatës të departamenteve funksionale të ndërmarrjes. Ato përmbajnë informacion për llojet dhe sasitë e materialeve që kërkon kompania, kur duhet të merren dhe kush e ka bërë kërkesën. Kërkesat hartohen në mënyrë të tillë që sasitë e materialeve që priten të mbërrijnë të jenë përpara nevojave aktuale për to. Koha ndërmjet vendosjes së porosive dhe marrjes së materialeve quhet koha e dërgimit. Punëtorët përgjegjës për hartimin e kërkesave duhet të caktojnë datat e dorëzimit të materialeve sa më minimale të jetë e mundur, duke marrë parasysh aftësitë e furnizuesit dhe nevojat e konsumatorit të materialeve.

Analiza e aplikacioneve. Aplikimet për konsumin e materialeve analizohen nga shërbimi i logjistikës me pjesëmarrjen e specialistëve të departamenteve të tjera. Qëllimi i analizës është të sigurojë kosto minimale për çdo lloj materiali, vetitë specifike të konsumatorit të të cilit supozohet të përdoren në prodhimin e produkteve. Metodat e kërkimit janë analiza e kostos funksionale dhe inxhinieria e vlerës. Gjatë analizës, duhet të merren përgjigjet për pyetjet e mëposhtme:

-A munden materialet më të lira të plotësojnë nevojat e prodhimit?

-A janë të justifikuara këto nevoja?

-A mund të plotësojnë llojet e tjera të materialeve këto nevoja?

-A është e mundur të thjeshtohet dizajni i produktit që prodhohet?

-A është furnizuesi në gjendje të ulë çmimet e materialeve duke marrë pjesë me klientin në zhvillimin e produktit ose duke rishikuar specifikimet që rezultojnë?

Shërbimi i furnizimit nuk ka të drejtë të zëvendësojë materialet e specifikuara në aplikacione. Punonjësit e departamentit duhet të analizojnë aplikacionet hyrëse dhe të ofrojnë opsione për blerjen e materialeve që mund të çojnë në një ulje të kostos së porosive.

Përzgjedhja e furnitorëve. Kjo çështje është diskutuar veçmas në paragrafin e mëparshëm.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Për më shumë se dhjetë vjet tani, konkurrenca është nxitur nga globalizimi. Gjatë kësaj kohe, liderët e biznesit në mbarë botën kanë kuptuar se menaxhimi i duhur i prokurimit dhe furnizimit mund të sigurojë një sërë përfitimesh strategjike. Këto përfshijnë reduktime të konsiderueshme të kostove përmes bashkëpunimit me furnitorët në vendet me kosto të ulët, si dhe rritjen e konkurrencës së zinxhirit të furnizimit, zhvillimin e efektshëm të produktit dhe kohën më të shpejtë të tregut për produkte të reja. Në të njëjtën kohë, ndryshimet në qasjen e menaxherëve ndaj çështjeve të menaxhimit të blerjeve dhe furnizimit shpesh nuk reflektohen në rezultate reale. Disa kompani përjetojnë mungesë të personelit të kualifikuar, gjë që mohon përpjekjet për optimizim; të tjerët hasin në probleme sepse objektivat janë shumë të ulëta ose të pasakta, ose sepse ka mospërputhje midis strategjisë së blerjes dhe strategjisë së përgjithshme të korporatës.

Në shumë kompani, roli i funksionit të blerjes është ende i kufizuar në një grup të ngushtë aktivitetesh rutinë, të tilla si blerja e lëndëve të para, komponentëve dhe shërbimeve. Në të njëjtën kohë, në disa kompani, departamentet e prokurimit dhe menaxhimit të furnizimit po i çojnë aktivitetet e tyre në një nivel krejtësisht të ri. Duke punuar më ngushtë me klientët e brendshëm, disa departamente të blerjeve kanë arritur reduktime të konsiderueshme të kostove në fusha jo tradicionale (siç janë përfitimet e marketingut dhe shëndetit) ku përpjekjet për optimizimin e kostos kishin dështuar më parë. Njësitë e tjera të menaxhimit të blerjeve shkojnë edhe më tej, duke përfshirë funksionet e prodhimit dhe ato administrative. Së fundi, të tjerë ende po e kthejnë blerjen në një terren testimi për inovacion: duke tërhequr furnizues të rinj të mallrave të prekshme dhe të paprekshme, këto njësi kontribuojnë në zgjerimin e aktiviteteve të zhvillimit të produkteve të reja.

Asnjë nga kompanitë, përvojat e të cilave ne studiuam nuk ishin në gjendje të realizonin plotësisht potencialin e tyre ekzistues në fushën e menaxhimit të blerjeve dhe furnizimit. Megjithatë, analizimi i përvojave të bizneseve me performancën më të mirë mund të hedhë dritë mbi mënyrën e arritjes së rezultateve maksimale në këtë fushë. Së pari, kompanitë që kanë sukses në optimizimin e prokurimit janë më të përqendruara te njerëzit e tyre: Ata punojnë për të zhvilluar aftësitë e profesionistëve të prokurimit ndërsa kërkojnë mënyra efektive për të bashkuar të gjithë në organizatë me një qëllim të përbashkët. Së dyti, këto kompani i vendosin vetes qëllime në shkallë të gjerë, planifikimi i të cilave jo vetëm që merr parasysh konceptin strategjik të zhvillimit të ardhshëm, por gjithashtu përcakton mënyra specifike për të arritur rezultatet e synuara. Së fundi, organizatat me performancën më të mirë të blerjeve dhe menaxhimit të zinxhirit të furnizimit vendosin theks të veçantë në sigurimin që funksionet e prokurimit të përputhen me prioritetet strategjike të korporatës. Kjo jo vetëm që u mundëson kompanive të shfrytëzojnë më mirë mundësitë ekzistuese për uljen e kostove, por gjithashtu krijon terrenin për përfitime edhe më të mëdha në të ardhmen, ndërsa tendencat e globalizimit përshpejtohen. Këto biznese pioniere janë pioniere të një qasjeje të re ndaj burimeve - një qasje që kompanitë më pak të suksesshme mund të dëshirojnë ta marrin në konsideratë.

PROBLEME LIDHEN ME MENAXHIMIN E PROKURIMIT

Potenciali taktik i menaxhimit të blerjes dhe furnizimit si një mekanizëm për uljen e kostos është i njohur mirë. Në përgjithësi, kostoja e blerjes së mallrave dhe shërbimeve përbën deri në 70% të kostove totale të një kompanie, kështu që menaxherët janë të vetëdijshëm se optimizimi i prokurimit mund të çojë në rritje të fitimeve. Prandaj, roli i menaxhimit të prokurimit ka të bëjë shumë me idenë e reduktimit të kostos. Kjo arrihet, për shembull, duke marrë zbritje nga furnitorë të jashtëm ose duke futur procedura që synojnë reduktimin e kostove të panevojshme që nuk përfshihen në buxhet. Sot, hapa të tillë janë të detyrueshëm në shumë situata që lidhen me menaxhimin e ofertës dhe kërkesës (në rastin e parë, ne po flasim kryesisht për kontrollin e çmimeve, në të dytin, për përcaktimin e gamës optimale të mallrave dhe shërbimeve të blera). Kompanitë që injorojnë këto teknika kryesore të optimizimit të prokurimit zakonisht luftojnë për të arritur kursime në kosto, e lëre më të realizojnë përfitime shtesë.

Shumë ndërmarrje që përgjithësisht performojnë mirë në menaxhimin e blerjeve nuk arrijnë të njohin një problem serioz: funksionet e departamenteve të tyre të blerjeve nuk janë zgjeruar përtej aktiviteteve transaksionale. Kjo është kryesisht për shkak të mungesës së personelit. Shumica e kompanive nënvlerësojnë sistematikisht rolin e personelit të kualifikuar në menaxhimin e prokurimit, gjë që ndikon negativisht në treguesit e performancës. Në një kompani evropiane që përballet me konsumatorët, për shembull, departamentet e marketingut dhe blerjeve nuk ishin në gjendje të bien dakord për një strategji të re burimore, sepse ekipi blerës kishte pak njohuri për aktivitetet e marketingut dhe për këtë arsye nuk ishte në gjendje të krijonte një dialog konstruktiv me specialistët e marketingut. Pas analizimit të situatës aktuale, menaxherët e lartë arritën në përfundimin se ndërveprimi i frytshëm midis dy departamenteve nuk do të ishte i mundur derisa kompania të kishte specialistë të rinj të menaxhimit të blerjeve, të cilët mund të kuptonin më mirë nevojat e klientëve të brendshëm nëpërmjet përvojës së tyre. Dhe disa specialistë të tillë u punësuan.

Një problem tjetër në blerje është se departamentet kanë qëllime të ulëta dhe një mentalitet transaksional midis profesionistëve të prokurimit. Merrni parasysh shembullin e mëposhtëm: në një kompani të mallrave të konsumit, funksioni kryesor i departamentit të blerjeve ka qenë tradicionalisht porositja e transaksioneve. Në këtë drejtim, menaxhmenti i kompanisë nuk u përpoq të zgjeronte kompetencat e departamentit të blerjeve (në veçanti, t'i jepte të drejtën për të transferuar në mënyrë qendrore disa punë në kontraktimin e jashtëm), ndërsa në kushte të tjera, specialistët e blerjeve mund t'i kishin marrë këto kompetenca. Si rezultat, vendimet për kontraktimin e punëve të caktuara u morën në mënyrë të rastësishme nga njësi individuale biznesi. Ky problem u zgjidh vetëm si pjesë e një riorganizimi në shkallë të gjerë.

Ekziston një problem tjetër, thelbi i të cilit është se veprimet e specialistëve të prokurimit mund të jenë në kundërshtim me strategjinë e korporatës. Si rregull, ky problem lidhet drejtpërdrejt me dy të përshkruara më parë. Në kompanitë me performancë të dobët, ajo lind sepse çështjet e blerjes nuk merren parasysh në fazat e hershme të planifikimit strategjik. Me kalimin e kohës, kjo ka një ndikim negativ në të gjithë organizatën. Për shembull, departamentet joefektive të blerjeve lanë një kompani evropiane më shumë se dy vjet prapa konkurrentëve në zhvillimin e produkteve të reja. Kjo ishte kryesisht për faktin se gjatë marrjes së vendimeve, specialistët e saj të blerjeve udhëhiqeshin vetëm nga çmimet e mallrave të caktuara. Si rezultat, kompania ishte në kundërshtim me furnizuesit e teknologjive të reja, duke e bërë të pamundur bashkëpunimin për inovacionin. Në një kompani tjetër, specialistët e blerjeve kishin aftësi të dobëta në anglisht, gjë që përfundimisht bëri që faktorët gjeografikë të ishin konsiderata kryesore në zhvillimin e bashkëpunimit me furnitorët sesa cilësia dhe gamën e produkteve të ofruara. Për shkak të kësaj, kompania nuk ishte në gjendje të optimizonte bazën e saj të furnitorëve për të ulur kostot (edhe pse ulja e kostos ishte bërë një nga prioritetet strategjike të korporatës), dhe specialistët e prokurimit praktikisht nuk morën njohuri dhe përvojë të re në fushën e prokurimit të kategorive të caktuara të produkteve dhe, për rrjedhojë, nuk mund të fitonte besimin e klientëve të brendshëm. Më në fund, një kompani tjetër u përball me problemin e mëposhtëm: një ristrukturim i madh kërkonte ulje të kostos dhe për të zgjidhur këtë problem, specialistët e prokurimit ulën kostot e IT-së së njërës prej njësive të biznesit. Megjithatë, rezultatet nuk i përmbushën pritjet. Doli se për shkak të mospërputhjes midis prioriteteve të departamentit të blerjeve dhe objektivave të departamentit financiar, kursimet për shkak të uljes së kostos nuk ndikuan në fitimin e kompanisë. Si rezultat, buxheti i TI-së i njësisë së biznesit mbeti i njëjtë kur duhej të reduktohej për të pasqyruar kursimet e arritura.

KRIJIMI I VLERAVE PËRTEJ AKTIVITETET TRADICIONALE TË PROKURIMIT

Disa kompani ende arrijnë të shmangin gabime të tilla dhe të përmirësojnë efikasitetin e departamenteve të tyre të prokurimit. Kompanitë më të suksesshme i fuqizojnë këto funksione brenda organizatës duke i përafruar me kujdes veprimet e tyre me ato të klientëve të brendshëm, departamenteve të zhvillimit të produktit dhe njësive të tjera funksionale. Kjo bëhet për të gjetur dhe analizuar mundësi të reja për krijimin e vlerave.

Mbulimi i kategorive jo tradicionale

Departamentet më të mira të blerjeve kanë sukses kryesisht sepse përpjekjet e tyre për uljen e kostove shtrihen në fusha të aktivitetit që më parë nuk ishin interesante ose të vështira për t'u optimizuar. Për shembull, në një agjenci qeveritare, specialistët e prokurimit ndihmuan kolegët e tyre të burimeve njerëzore të zgjidhnin planin më të mirë të përfitimit të punonjësve duke kryer një analizë krahasuese të disa planeve alternative. Pas analizimit të kostove historike për të gjitha programet ekzistuese, departamenti i blerjeve punoi me departamentin e burimeve njerëzore për të zhvilluar dhe vlerësuar disa opsione për një sistem të ri. Më pas specialistët i prezantuan këto opsione punonjësve të zakonshëm dhe u kërkuan atyre të vlerësonin secilin prej propozimeve. Vetëm pas kësaj u miratua një program i ri përfitimesh dhe kompensimi. Kështu, specialistët e prokurimit sollën përvojën e tyre analitike në projekt, si dhe aplikuan aftësitë e tyre në vlerësimin dhe negocimin me furnitorët. Nga ana tjetër, departamenti i burimeve njerëzore solli sistemin e përfitimeve dhe kompensimit në përputhje me kërkesat e brendshme dhe siguroi miratimin e tij. Si rezultat, kostot e sistemit të ri ishin 7% më të ulëta se ai i mëparshmi; Në të njëjtën kohë, shkalla e kënaqësisë së punonjësve u rrit me 25%.

Një kompani tjetër, përmes planifikimit të zgjuar të prokurimit, mundi të ndalonte rritjen e kostove ligjore. Kjo u arrit duke komoditizuar këto shërbime dhe duke i ndarë në segmente të veçanta (përfshirë shërbimet përkatëse ligjore dhe të ekzaminimit). Për secilin nga këto segmente është zhvilluar një strategji e veçantë prokurimi. Në të njëjtën kohë, kompania zhvilloi një sistem treguesish vlerësimi - për shembull, duke vendosur shumën mesatare të garancisë së dëmshpërblimit - dhe krijoi një ndarje të pavarur nën drejtimin e këshilltarit të përgjithshëm. Divizioni i ri përfshinte avokatë të trajnuar posaçërisht në bazat e menaxhimit të prokurimit. Falë të gjitha këtyre aktiviteteve, kompania arriti të reduktojë numrin e ofruesve të shërbimeve ligjore nga 900 në nëntë, si dhe të ulë ndjeshëm koston e shërbimeve ligjore.

Optimizimi i sistemit të biznesit

Disa profesionistë të prokurimit jo vetëm që kërkojnë mundësi të fshehta të vlerës, por gjithashtu punojnë ngushtë me departamente të tjera për të optimizuar marketingun e produkteve dhe shërbimeve të një kompanie. Për shembull, në një konglomerat evropian, departamenti i blerjeve këmbënguli në rritjen e numrit të proceseve të prodhimit të jashtëm. Kompania kreu një analizë krahasuese të aftësive të saj dhe aftësive të organizatave të palëve të treta, pas së cilës u përcaktua një rreth partnerësh kontraktues. Falë këtyre përpjekjeve, si dhe menaxhimit efektiv të punës me kontraktorët, kompania uli vëllimin e operacioneve të prodhimit të kryera në shtëpi me 30% dhe reduktoi ndjeshëm kohën për të tregtuar për produkte të reja. Për më tepër, siç doli, puna me një furnizues të përbashkët përmirësoi marrëdhëniet tradicionalisht të tensionuara midis dy njësive të biznesit.

Specialistët e prokurimit mund të ndihmojnë drejtpërdrejt departamentet e tjera në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen. Tashmë sot, disa kompani po përdorin qendrat e tyre të furnizimit të vendosura në vendet me kosto të ulët si bazë për të rritur shitjet në ato vende. Departamentet më efektive të prokurimit e zhvillojnë këtë lloj bashkëpunimi shumë më gjerësisht. Kështu, departamenti i blerjeve të një prej zinxhirëve të restoranteve familjare, së bashku me departamentin e shitjeve, zhvilluan një sistem për ndryshimin e shpejtë të menusë në rast të rritjes së kostos së blerjes së produkteve të caktuara. Për shembull, nëse karkalecat janë më të lira në krahasim me mishin e viçit këtë javë, ekipet e shitjeve mund të krijojnë shpejt një menu të re që përmban karkaleca më shumë se mish viçi, dhe anasjelltas. Kështu, kompania ishte në gjendje t'i përgjigjej ndryshimeve të vazhdueshme duke ndikuar në kërkesën nga klientët e saj dhe qasja e saj ndaj menaxhimit të shitjeve i lejoi zinxhirit të restoranteve të rriste fitimet dhe të minimizonte rreziqet që lidhen me ndërprerjet në furnizimin e përbërësve kryesorë.

Aftësia për të zgjeruar horizontet e funksioneve më efektive të prokurimit mund të jetë vërtet strategjike. Le të shohim shembullin e mëposhtëm: kur çmimi i karburantit të aviacionit u rrit, një nga linjat ajrore vendosi të analizojë strukturën e konsumit të karburantit dhe ia besoi këtë punë departamentit të furnizimit. Duke u bashkuar me inxhinierët, specialistët e prokurimit formuan një grup pune. Rezultatet e analizës së saj e bindën menaxhmentin e lartë të linjës ajrore se nevojiteshin majat e krahëve për të reduktuar konsumin e karburantit në avionët e vjetër. Falë këtij modernizimi, u bë e mundur të zvogëlohej vëllimi vjetor i konsumit të karburantit të aviacionit me 3-5%. Përveç kësaj, diapazoni i fluturimit të avionëve të kompanisë është rritur me më shumë se 200 km, gjë që ka bërë të mundur hapjen e fluturimeve të reja.

"Karburanti për inovacion"

Furnizuesit u kanë ofruar gjithmonë kompanive "karburant për inovacion" jetik - për shembull, duke shërbyer si një burim potencial i njohurive dhe teknologjisë së vlefshme të nevojshme për të përmirësuar produktet dhe proceset. Nga ana tjetër, specialistët e blerjeve shërbejnë si një lidhje kritike midis furnitorëve të një kompanie dhe pjesës tjetër të zinxhirit të furnizimit. Disa firma e përdorin këtë model marrëdhëniesh në mënyrë shumë efektive. Kështu, Procter & Gamble ka bërë përparim të rëndësishëm në zbatimin e planeve të saj ambicioze për të zgjeruar bashkëpunimin me zhvilluesit e inovacionit të palëve të treta. Specialistët e blerjeve të Procter & Gamble ishin të rëndësishëm në krijimin e një prej produkteve më të njohura të kompanisë, furçës së dhëmbëve elektrike me kosto të ulët, me bateri, SpinBrush. Kjo furçë dhëmbësh u zhvillua nga një palë e tretë bazuar në teknologjinë e pronarit të përdorur më parë për të krijuar shkopin rrotullues të gjel sheqerit. Një kompani tjetër e madhe, Apple, përdor gjithashtu shërbimet e zhvilluesve të palëve të treta. Për shembull, shumica e softuerit dhe elektronikës së iPod-it u zhvilluan nga kontraktorë të jashtëm. Edhe vetë ideja e krijimit të kësaj pajisjeje i erdhi Apple nga jashtë - autori i saj ishte sipërmarrësi Tony Fadell.

Duhet të theksohet se pak kompani i kanë ristrukturuar proceset e tyre të inovacionit në mënyrë kaq rrënjësore. Në shumë raste, një lëvizje e tillë nuk do të ishte e mençur, pasi modeli i inovacionit të korporatës duhet të marrë parasysh shumë faktorë - strategjinë unike të kompanisë, pozicionin e saj në treg, industrinë e saj, etj. Megjithatë, profesionistët e prokurimit që mendojnë përpara mund të krijojnë një bashkëpunim të ngushtë me ofruesit e shërbimeve në zhvillimin e proceseve dhe produkteve inovative, të cilat jo vetëm që do të kursejnë para, por gjithashtu do të gjenerojnë ndoshta përfitime strategjike shtesë. Për shembull, në një kompani të teknologjisë së lartë, specialistët e prokurimit punuan shumë me një nga furnizuesit e tyre për të zhvilluar ndërfaqe softuerike për të kontrolluar pajisjet kritike të prodhimit (ky aktivitet u krye si pjesë e një programi më të gjerë prodhimi të dobët). Ardhja e ndërfaqeve të softuerit kurseu kohë të çmuar për operatorët, të cilët më pas morën pjesë në aktivitetet e modernizimit të impiantit.

SI TË REALIZOHET POTENCIALI I OPTIMIZIMIT TË PROKURIMIT

Pavarësisht se sot disa kompani janë duke punuar në mënyrë aktive në këto fusha, askush nuk ka arritur ende të realizojë plotësisht potencialin në të paktën një nga fushat e optimizimit të prokurimit, për të mos përmendur të gjitha njëherësh. Në të njëjtën kohë, nëse shikoni përvojat e kompanive që kanë arritur rezultate maksimale në këtë fushë dhe kuptoni se çfarë qëndron në themel të suksesit të tyre - i cili është i jashtëzakonshëm në krahasim me shumicën e ndërmarrjeve të tjera - mund të përcaktoni se cilat aftësi dhe metoda pune nevojiten për të optimizuar plotësisht. prokurimi.

Forcimi i lidhjes ndërmjet menaxhimit të prokurimit dhe aktiviteteve kryesore

Me të vërtetë nuk mund të mbivlerësohet roli që luajnë njerëzit e aftë në efikasitetin e prokurimit. Në shumicën e industrive, negociatat kompetente komerciale përbëjnë vetëm 20-30% të totalit të kursimeve që mund të arrihen nëpërmjet optimizimit të prokurimit. Pjesa tjetër e kostove zvogëlohet duke përdorur mjete të tilla si menaxhimi i kërkesës dhe rregullimi i kërkesave për produktet e blera. Për të zotëruar këto dy metoda, specialistët e prokurimit duhet të njihen plotësisht me punën e divizioneve të ndryshme të kompanisë, si dhe të analizojnë kategoritë e mallrave dhe shërbimeve të konsumuara prej saj. Përveç kësaj, këta specialistë duhet të kuptojnë qëllimet strategjike të ndërmarrjes dhe të mësojnë të zbatojnë përvojën e tyre në një sërë mjedisesh. Duke kuptuar të gjithë këta faktorë, kompanitë lider fillojnë të optimizojnë prokurimin duke emëruar në pozicione kyçe në departamentet e furnizimit pikërisht ata specialistë që kanë një kuptim të qartë të zërave kryesorë të shpenzimeve të kompanisë. Për shembull, për një kompani të hapësirës ajrore këto janë kostot e blerjes së materialeve të përbëra, dhe për një operator telekomunikacioni këto janë kostot e marketingut. Duke u fokusuar në tërheqjen e profesionistëve të vërtetë, kompanitë rrisin nivelin e besimit në departamentin e prokurimit nga njësitë e brendshme të biznesit, si dhe krijojnë kushte për zhvillimin e bashkëpunimit ndërmjet këtij departamenti dhe departamenteve të tjera. Departamentet më efektive të blerjeve tërheqin në mënyrë aktive profesionistë të tillë nga njësitë e tjera strukturore të kompanisë. Për shembull, departamenti i prokurimit mund të sjellë një inxhinier të talentuar zhvillimi për të menaxhuar furnizimin e pjesëve elektrike ose t'i kërkojë një specialisti kryesor të IT-së të zhvillojë një strategji për gjetjen dhe blerjen e teknologjive të reja. Përvoja jonë tregon se përfshirja e ekspertëve të çështjeve në menaxhimin e prokurimit mund të jetë shumë, shumë e dobishme, pavarësisht se nga vijnë këta specialistë.

Përveç kësaj, departamentet më të mira të prokurimit zbatojnë sistematikisht programe të zhvillimit të njerëzve të krijuar për të ndihmuar profesionistët e prokurimit të zgjerojnë njohuritë e tyre të biznesit dhe të zhvillojnë marrëdhënie profesionale me klientët e brendshëm. Aktivitetet e zhvillimit të personelit që synojnë të diplomuarit premtues mund të kryhen në formën e "programeve të rotacionit të personelit", duke i lejuar ata të njihen me aktivitetet e ndryshme të ndërmarrjes. Në disa raste, zhvillohen programe speciale trajnimi për punonjësit që kanë punuar në kompani për një kohë të gjatë. Për shembull, drejtimi i një konglomerati të madh logjistik sugjeroi që ndërveprimi ndërmjet departamentit qendror të blerjeve dhe një prej njësive më të rëndësishme të biznesit të konglomeratit ishte i vështirë për shkak të mungesës ose mungesës së aftësive të nevojshme midis specialistëve të prokurimit. Për të adresuar këtë çështje, kompania ka zhvilluar një program trajnimi dy-vjeçar që synon kandidatët me potencial të lartë. Programi përfshinte trajnime teorike, punëtori blerjeje të kategorive specifike dhe aktivitete të zhvillimit të aftësive të përshtatura për aftësitë individuale të punonjësve.

Përveç kësaj, janë vendosur kritere të rrepta vlerësimi për profesionistët e prokurimit që menaxhojnë projektet e prokurimit. Për t'i përmbushur ata, këta specialistë duhej të kishin njohuri të mira të specifikave të punës së njësive funksionale, si dhe të kishin aftësi në menaxhimin e projekteve, ndërveprimin e informacionit dhe punën drejtuese.

Si rezultat, marrëdhënia midis departamentit të blerjeve dhe njësisë së biznesit është përmirësuar: punonjësit e saj tashmë i perceptojnë specialistët e prokurimit si të barabartë (në fakt, disa prej tyre u janë ofruar pozicione drejtuese në këtë njësi biznesi). Bashkëpunimi ndërmjet divizionit të blerjeve dhe klientëve të brendshëm të konglomeratit është bërë shumë më efikas.

Kompanitë kryesore përfshijnë në mënyrë aktive specialistë të prokurimit në punën e departamenteve të tjera. Disa organizata caktojnë personelin kryesor blerës për të punuar në fusha të tilla si projektimi, prodhimi, marketingu dhe menaxhimi i cilësisë. Në të njëjtën kohë, të gjitha kompanitë përpiqen të sigurojnë që të zhvillohen partneritete midis departamentit të blerjeve dhe shërbimeve përgjegjëse për fushat e mësipërme. Për këtë, krijohen grupe të veçanta ndërfunksionale, të kryesuara nga specialistë prokurimi. Secili prej këtyre grupeve është i specializuar në një kategori të caktuar mallrash dhe shërbimesh, dhe së bashku ato përbëjnë themelin e aktiviteteve blerëse të kompanisë. Ekipet ndërfunksionale mund të përcaktojnë kërkesat për mallrat dhe shërbimet e nevojshme, të zhvillojnë strategjinë e furnizimit dhe të kryejnë analizën e tregut dhe strukturën e ofertës. Le të shohim një shembull specifik. Duke ndjekur këtë qasje, një prodhues i madh evropian krijoi më shumë se 50 ekipe ndërfunksionale të ngarkuara me identifikimin e mundësive të fshehura të kursimeve dhe zhvillimin e strategjive të reja ndihmuese. Falë përpjekjeve ndërfunksionale të kërkimit dhe të të menduarit komercial, kompania arriti kursime prej rreth 100 milionë euro gjatë nëntë muajve, një rezultat që nuk është aspak i jashtëzakonshëm. Ne vlerësojmë se krijimi i ekipeve ndërfunksionale mund të dyfishojë efektivitetin e programeve të reduktimit të kostos (shih grafikun).

Vendosni qëllime të mëdha, por filloni të vogla

Ekipet më të mira të prokurimit po kërkojnë të ndryshojnë rolin e tyre brenda organizatës. Zgjidhja e këtij problemi fillon me vendosjen e qëllimeve ambicioze. Kështu, punonjësit e departamenteve shumë efektive të blerjeve kanë shumë më tepër gjasa se kolegët e tyre nga departamentet më pak të suksesshme të perceptojnë uljen e kostos si një hap shumë të rëndësishëm (megjithëse jo të vetmin) drejt suksesit të kompanisë. Specialistët më të mirë të prokurimit e konsiderojnë zonën e tyre jo vetëm bazën e aktiviteteve tregtare të ndërmarrjes, por edhe burimin më të rëndësishëm të informacionit për situatën e tregut.

Pavarësisht synimeve të tilla ambicioze, njësitë kryesore të prokurimit janë shumë pragmatike në veprimet e tyre. Profesionistët e prokurimit zakonisht fillojnë të shohin vlerën e kësaj qasjeje kur shefi i blerjeve, në bashkëpunim me CEO dhe drejtues të tjerë të lartë, vendos qëllime ambicioze për uljen e kostos në të gjithë organizatën dhe më pas i realizon ato qëllime. Veprimet e menaxherëve mund të duken kundërintuitive: në përpjekje për të ulur kostot, ata janë gjithashtu të gatshëm të ndërmarrin aktivitete të shtrenjta. Sidoqoftë, është e rëndësishme të mbani mend se shumë departamente prokurimi me efikasitet të ulët dhe madje mesatar nuk vendosin fare qëllime të tilla për veten e tyre, ose shkojnë për t'i arritur ato në mënyrë shumë të paqëndrueshme - për shembull, pa u shqetësuar për të analizuar me kujdes artikujt kryesorë të kostos ose karakteristikat. të njësive specifike të biznesit të punës. Si rezultat, kufijtë e përgjegjësisë bëhen të paqarta dhe ndjenja e rëndësisë së aktiviteteve që kryhen dobësohet. Në fund të fundit, puna e departamentit të prokurimit prodhon pak ose aspak përmirësim të qëndrueshëm.

Gjithçka mund të jetë ndryshe. Kur CPO punon me drejtues të tjerë të lartë për të vendosur objektiva optimizimi që përfshijnë divizione të shumta të kompanisë dhe përfshijnë linja të shumta produktesh, kjo jo vetëm që rrit potencialin për kursime në kosto, por gjithashtu përmirëson imazhin e departamentit të blerjeve brenda organizatës. Nëpërmjet përpjekjeve të suksesshme për uljen e kostos, departamenti i blerjeve mund të fitojë besimin e njësive të tjera të biznesit. Ishte kjo rrugë që mori prodhuesi i madh evropian, të cilin e kemi diskutuar më lart. Menaxhmenti i kësaj kompanie ka vendosur që të ulë koston e blerjes së mallrave me 13%. Për të zgjidhur këtë problem, u propozua një plan veprimi i zhvilluar mirë, i cili përfshinte punën e përbashkët të divizioneve të ndryshme të kompanisë. Me kalimin e kohës, drejtori i blerjeve zbuloi se marrëdhënia midis departamentit të blerjeve dhe njësive të tjera të biznesit ishte përmirësuar; Për më tepër, nisma e specialistëve të prokurimit gjeti një përgjigje në ekipin e ndërmarrjes në tërësi. Me zbatimin e planit të reduktimit të kostos, përfitimet e bashkëpunimit më të ngushtë me furnitorët në fazat e hershme të zhvillimit të produktit dhe prodhimit u bënë të dukshme gjithashtu. Inxhinierët kryesorë të kompanisë, të cilët më parë i kishin rezistuar prezantimit të praktikave të tilla, filluan gradualisht t'i zbatonin ato. Si rezultat, më pak se një vit pas fillimit të programit të uljes së kostos, drejtori i blerjeve mësoi se disa inxhinierë të lartë nga njësitë kryesore të biznesit kishin shprehur interes për t'u bashkuar me ekipin e ri të blerësve.

Në një kompani të telefonisë celulare, shefi i ri i prokurimit vendosi synime ambicioze për optimizimin e kostos. Në të njëjtën kohë, ai mori publikisht përgjegjësinë për uljen e pjesës së madhe të kostove, optimizimi i të cilave u njoh si i mundur si pjesë e programit të ri të ristrukturimit. Pasi u arritën qëllimet e tij, funksioni i prokurimit u fokusua në zgjerimin e rolit të tij brenda kompanisë, duke kërkuar të transformohej nga një blerës i thjeshtë në një partner të plotë me njësitë e tjera të biznesit. Me kalimin e kohës, kjo ndarje ka fituar fuqi që do të ishin të paimagjinueshme vetëm katër vjet më parë, si aftësia për të marrë pjesë në vendimet për gamën e telefonave celularë të prodhuar nga kompania.

Rregulloni punën e departamentit të blerjeve në përputhje me qëllimet strategjike të kompanisë

Përvoja e kompanisë së telekomunikacionit të përmendur më sipër tregon se pasi funksioni i prokurimit të krijojë vlera të reja dhe të krijojë bashkëpunim të barabartë me pjesët e tjera të ndërmarrjes, ai mund të kalojë në zgjidhjen e problemeve më të mëdha në një nivel strategjik. Zyrtari kryesor i blerjeve dhe drejtuesit e tjerë të lartë duhet të zyrtarizojnë rolin e ri dhe të zgjeruar të departamentit të blerjeve dhe ta komunikojnë atë në të gjithë kompaninë. Kjo është e nevojshme për të siguruar që menaxherët dhe punonjësit e njësive të biznesit të kuptojnë dhe respektojnë përgjegjësitë e profesionistëve të prokurimit, si dhe të drejtat e tyre vendimmarrëse. Natyrisht, përgjegjësitë e departamenteve të furnizimit do të ndryshojnë nga kompania në kompani - kjo do të varet nga qëllimet strategjike të asaj ndërmarrjeje të veçantë. A është kompania e fokusuar në ofrimin e rritjes përmes inovacionit? A kontrakton menaxhmenti një numër procesesh prodhimi për të konkurruar me konkurrentët me kosto të ulët? Përgjigjet e pyetjeve si këto do të përcaktojnë prioritetet sipas të cilave profesionistët e prokurimit do të kërkojnë furnitorë dhe do të menaxhojnë marrëdhëniet me ta.

Pasi detyra e funksionit të blerjes të përcaktohet qartë, zyrtari kryesor i blerjeve mund t'i bashkohet përpjekjeve të planifikimit strategjik që herët për të punuar me drejtues të tjerë të lartë për të përafruar prioritetet e blerjes me qëllimet strategjike të kompanisë. Përveç kësaj, përvoja e akumuluar në menaxhimin e prokurimit mund të jetë shumë e dobishme në situata të ndryshme. Për shembull, nëpërmjet një programi të madh optimizimi të prokurimeve, një shitës me pakicë në SHBA ishte në gjendje të siguronte financim për një plan ristrukturimi gjithëpërfshirës që përfshinte ndryshimin e pamjes së dyqaneve të kompanisë dhe përmirësimin e politikave të saj të marketingut. Një shembull tjetër: divizioni i prokurimit të një kompanie të hapësirës ajrore luajti një rol të rëndësishëm në procesin e largimit të një prej divizioneve nga kompania. Në të njëjtën kohë, departamenti i prokurimit ishte në gjendje të zgjidhte një sërë çështjesh komplekse në lidhje me formalizimin ligjor të kushteve të daljes dhe të siguronte zbatimin e mundësive sinergjike që u hapën përmes bashkëpunimit me organizatën e sapoformuar si furnizues.

Së fundi, një njësi blerjeje shumë efektive që vepron si një ndërlidhës midis pjesëve të ndryshme të një kompanie mund të ndikojë edhe në ndryshimet në strukturën e saj organizative. Për shembull, një prodhues evropian pësoi humbje serioze në industrinë e tij për shkak të krizës dot-com. Për të reduktuar kostot, menaxhmenti duhej të zhvillonte një mënyrë të re të të menduarit më të orientuar drejt fitimit midis teknikëve. Më pas, CEO i kompanisë vuri në dukje se grupet e punës ndërfunksionale të udhëhequra nga specialistë të prokurimit ishin në gjendje jo vetëm të përcjellin me sukses pozicionin e ri drejtues te punonjësit në të gjitha departamentet, por edhe të përgatisin kompaninë për të konkurruar në mjedisin e ri.

BLERJE DHE SHKRIME

Potenciali për uljen e kostos përmes optimizimit të PMS është aq i madh sa mund të bëhet një nga argumentet vendimtare në favor të një bashkimi. Për shembull, në një bashkim të kohëve të fundit midis dy kompanive të energjisë amerikane, miratimi i transaksionit nga rregullatorët shtetërorë dhe federalë u lehtësua shumë nga fakti se shuma e parave që ishte planifikuar të kursehej gjatë dhjetë viteve të para pas bashkimit ishte rreth 1 miliard dollarë, dhe pothuajse gjysma e kësaj shume pritej të lirohej nëpërmjet përmirësimeve në fushën e PSM. Një shembull tjetër: menaxherët e një prej kompanive të prodhimit të elektronikës ishin plotësisht të bindur për realizueshmërinë e bashkimit të ardhshëm vetëm kur vlerësuan sasinë e parave që ishte planifikuar të kursehej duke optimizuar PMS. Si rezultat, kursimet aktuale të kompanisë të arritura nëpërmjet bashkimit arritën në rreth dy të tretat e primit të paguar për njësinë ekonomike të blerë.

Duhet të theksohet se kapja e mundësive të fshehura të vlerës së aksionerëve të disponueshme përmes optimizimit të PSM është në fakt një detyrë sfiduese. Në fakt, këto mundësi shpesh nënvlerësohen sepse për t'i përdorur ato në mënyrë efektive, duhet bërë përpjekje e konsiderueshme dhe mendim i kujdesshëm. Sidoqoftë, rezultatet do t'i vlejnë përfundimisht përpjekjet. Në shumicën e kompanive, pjesa e shpenzimeve për shërbimet e kontraktorëve të palëve të treta dhe për blerjen nga furnitorët e një sërë mallrash - nga mobiljet e zyrës deri te lëndët e para - mund të arrijë në 75% të kostove totale. Në fakt, kjo shifër mund të kalojë këtë nivel pasi kompanitë gjithnjë e më shumë i japin jashtë aktiviteteve mbështetëse si menaxhimi i listës së pagave, menaxhimi i qendrës së thirrjeve, mbledhja e borxhit, menaxhimi i inventarit dhe madje edhe montimi dhe shpërndarja e produkteve.

Kështu, PSM mund të jetë një burim i kursimeve të konsiderueshme të kostos për çdo kompani - pavarësisht nëse është krijuar përmes një bashkimi apo jo. Në të njëjtën kohë, duhet theksuar se optimizimi i PMS si një mjet për uljen e kostove është veçanërisht efektiv gjatë javëve dhe muajve të parë të punës së përbashkët të kompanive të bashkuara. Kjo për faktin se procesi i bashkimit ose blerjes krijon një atmosferë presioni kohor dhe pasigurie në kompani. Në fazën fillestare të bashkimeve dhe blerjeve, potenciali për uljen e kostos është më i lartë dhe më i lehtë për t'u realizuar sesa në fazat e mëvonshme. Të gjitha divizionet dhe departamentet përballen me të njëjtat detyra: të integrojnë personelin dhe proceset e disa kompanive brenda një të bashkuar dhe të arrijnë qëllime në shkallë të gjerë për të përmirësuar efikasitetin në kohën më të shkurtër të mundshme.

Si rezultat, propozimet për optimizimin e PSM, zbatimi i të cilave ishte planifikuar më parë vetëm në një të ardhme shumë të pasigurt, janë ndër prioritetet më të rëndësishme. Të përballur me nevojën për të zgjidhur urgjentisht shumë probleme, departamentet që nuk janë angazhuar më parë në PMS mund të fokusohen në thjeshtimin e procesit për të gjetur mënyra për të ulur kostot që nuk kërkojnë pushime nga puna. Kështu, PSM, e cila tradicionalisht luan vetëm një rol të vogël, mund të bëhet një aktivitet prioritar për një kompani të re të krijuar përmes një bashkimi.

Gjatë bashkimit të dy institucioneve financiare, specialistë të bankingut me pakicë dhe të korporatave punuan me grupin e punës PSM në një sërë aktivitetesh të përbashkëta për të identifikuar mundësitë e kursimit të kostos në një sërë fushash si raportimi i kredisë, printimi i çeqeve, shërbimi i ATM-ve dhe reklamimi. libreza. Për më tepër, më parë këto lloj aktivitetesh nuk binin në kompetencën e departamenteve të SMP. Për të ulur kostot, grupi i punës mori masat e mëposhtme: konsolidimi i "prokurimit të shpërndarë" (me "prokurim të shpërndarë" nënkuptojmë një situatë ku blerja e mallrave dhe porositja e shërbimeve kryhet me pjesëmarrjen e shumë furnitorëve dhe klientëve. ), zhvillimi i strategjive origjinale për lidhjen e kontratave me furnitorët, kërkimi i furnitorëve të rinj, ndryshimi i modeleve të kërkesës (për shembull, rregullimi i vëllimit të materialeve dhe shërbimeve që porositen dhe përdoren në çdo periudhë kohore). Falë këtyre masave, gjatë vitit të parë pas bashkimit, grupi i punës arriti të zvogëlojë kostot në zonat e mësipërme me 8-20% (kursimet minimale - 8% - të shënuara në fushën e servisimit të ATM-ve, dhe maksimumi - 20% në fushat e raportimit të kredisë dhe shtypjes së reklamave).

Bashkimi dhe pasojat e tij janë të rëndësishme jo vetëm për kompaninë e re të kombinuar. Një bashkim krijon pasiguri për furnitorët e të dy kompanive të përfshira - veçanërisht nëse bashkimi i detyron furnitorët të konkurrojnë me njëri-tjetrin. Ndërsa disa furnitorë mund të presin me besim të fitojnë biznes të ri, të tjerë rrezikojnë të humbasin një klient. Kjo është arsyeja pse shumë furnitorë u ofrojnë kompanive të reja çmime më të mira dhe kushte të reja bashkëpunimi, duke u dhënë atyre më shumë mundësi për të bërë ndryshimet e nevojshme në kontrata. Edhe ulja më e vogël e kostove për të gjitha mallrat ose shërbimet e blera nga një kompani mund të çlirojë një sasi të konsiderueshme parash. Në të njëjtën kohë, ofertat nga furnitorët që duan të mbajnë klientët e tyre shpesh i tejkalojnë ndjeshëm pritjet e tyre.

Për shembull, një kompani elektronike e krijuar përmes një bashkimi të fundit i kërkoi furnizuesit të saj një zbritje prej 10 për qind në montimin e bordit të qarkut të printuar. Furnizuesi paraqiti një kundërofertë sipas së cilës klienti mund të dyfishonte kursimet e tij. Kjo u bë e mundur sepse bashkëpunimi me kompaninë e re hapi perspektiva të gjera për furnizuesin: mund të zvogëlojë kostot e tij duke rritur vëllimet e prodhimit, si dhe të krijojë një bashkëpunim më të ngushtë me kompaninë e re në fusha të tilla si optimizimi i prodhimit dhe hartimi i specifikimeve teknike për produkte individuale.

Në javët e para pas një bashkimi, CEO-të dhe menaxhmenti i lartë i kompanive të reja përballen me pyetjen se ku të fillojnë të optimizojnë aktivitetet e tyre të blerjes. Një strategji optimizimi me të vërtetë efektive duhet të adresojë si afatshkurtër ashtu edhe afatgjatë. Për të zbatuar me sukses një strategji, së pari duhet të identifikoni mundësitë e disponueshme për uljen e kostove dhe më pas të vlerësoni fitimet që mund të bëhen në afat të gjatë. Për të shfrytëzuar sa më shumë presionin kohor dhe pasigurinë që lind në fazat e hershme të një organizate të re, drejtuesit e lartë duhet të ndërmarrin gjashtë veprimet e mëposhtme, mundësisht brenda muajit të parë pas bashkimit.

1. Rivendos stabilitetin. Pasiguria që lind pas një bashkimi inkurajon furnitorët të vendosin qëllime të reja dhe t'i arrijnë ato, por gjithashtu mund të paralizojë organizatën e re nëse punonjësit janë shumë të shqetësuar për të ardhmen e tyre. Menaxhmenti i lartë duhet të sigurojë shpejt punonjësit të cilët janë të shqetësuar për tre çështje: pse po ndodh bashkimi (qëllimi), kush është përgjegjës për të (përgjegjësia) dhe çfarë do të ndodhë me punonjësit (perspektivat). Rivendosja e stabilitetit është jashtëzakonisht e rëndësishme - vetëm pasi të jenë zgjidhur pyetjet në lidhje me fatin e ardhshëm të kompanisë, organizata e re do të jetë në gjendje të drejtojë të gjitha përpjekjet për të ndërmarrë masa për të përmirësuar efikasitetin. Brenda kuadrit të PSM, mjeti kryesor i optimizimit është një reduktim i ndjeshëm i kostove, i cili lejon shmangien e reduktimeve të stafit.

Lajmi se situata e brendshme e kompanisë së re është stabilizuar dhe menaxhimi i saj është i fokusuar në krijimin e vlerës duhet t'u komunikohet furnitorëve. Furnizuesit duhet gjithashtu të jenë të vetëdijshëm se kompania e re ka të ngjarë të ndryshojë bazën ekzistuese të furnizuesit. E gjithë kjo do të përgatisë furnitorët për punën e mëvonshme dhe do t'i inkurajojë ata të ndërmarrin veprime.

2. Tregojuni punonjësve se optimizimi i PMS është mjeti më efektiv për të kursyer para, i cili ju lejon të kompensoni bonusin e paguar për kompaninë e blerë. Në shumë korporata, departamentet e blerjeve vuajnë nga mungesa e disiplinës për shkak të imazhit jo tërheqës të kësaj fushe funksionale, si dhe niveleve të ulëta të pritshmërive të menaxhmentit. Tradicionalisht, menaxhimi i prokurimit nuk është konsideruar si një terren pjellor për drejtuesit e talentuar. Prokurimi shpesh shihet vetëm si një aktivitet administrativ, dhe jo si një "troje për zhvillimin e aftësive" ku një kompani mund të punojë në mënyrë aktive për të arritur përmirësime të vazhdueshme në efikasitet.

Për të thyer stereotipet mbizotëruese rreth prokurimit, kompanitë duhet t'u bëjnë të qartë punonjësve të tyre se PSM është kritike për suksesin pas bashkimit. Është e nevojshme të tërhiqet vëmendja e punonjësve se si kostot e blerjes së mallrave dhe pagimit të shërbimeve ndikojnë në të gjithë treguesit e përgjithshëm financiarë të kompanisë, si dhe në shumën totale të vlerës së krijuar për aksionerët. Së fundi, punonjësit duhet të ndërgjegjësohen për punën e ardhshme për të optimizuar PMS, gjatë së cilës të gjitha kostot e kompanisë do t'i nënshtrohen analizave të kujdesshme.

3. Vendosni synime të vështira për t'u arritur për të reduktuar kostot e blerjes dhe furnizimit. Drejtorët ekzekutivë që përballen me sfidat pas bashkimit mund të kenë sukses duke vendosur qëllime sfiduese për të gjitha funksionet e kompanisë. Për divizionin PMS, një objektiv i rëndësishëm, por ende i arritshëm do të ishte ulja e kostove me të paktën 10-15% gjatë vitit të parë pas bashkimit. Le të japim një shembull. Drejtori i Përgjithshëm i një kompanie të larmishme energjie të krijuar nga bashkimi i dy kompanive të mesme vendosi një objektiv për uljen e kostos prej 100 milionë dollarë pa pushime nga puna, me 20 milionë dollarë kursime të nevojshme brenda gjashtë muajve të parë të bashkimit. Kompania arriti të arrijë qëllimin e saj dhe kursimet e kostos arritën në më shumë se një të tretën e shumës totale që ishte planifikuar të kursehej për shkak të bashkimit. Gjithashtu, kursimet arritën në pothuajse 75% të totalit të shpërndarjeve për aksionerët që ishin planifikuar të kryheshin gjatë vitit të parë.

Zgjidhja më e mirë është vendosja e objektivave për uljen e kostos së PSM-së përpara përfundimit të bashkimit, në mënyrë që puna të fillojë sapo të krijohet organizata e re.

4. Emëroni një udhëheqës me përvojë dhe autoritar për të menaxhuar blerjen dhe furnizimin. Nga njëra anë, PSM luan një rol shumë të rëndësishëm në sigurimin e nivelit të duhur të kursimeve të kostos; nga ana tjetër, gjatë optimizimit të sistemit të prokurimit, është e nevojshme të kapërcehen barrierat organizative, si statusi i ulët i departamenteve të PSM brenda kompanisë dhe nevoja për të vendosur ndërveprim me departamentet e tjera. Kjo është arsyeja pse menaxhimi i prokurimit dhe furnizimit duhet t'u besohet menaxherëve të lartë me reputacion. Kompanitë më të suksesshme shpesh emërojnë një menaxher të lartë nga një departament tjetër për të drejtuar funksionin e prokurimit. Pasi ka marrë detyrën, ai zhvillon shpejt një plan për aktivitete aktive në fushën e PMS, identifikon fushat prioritare të punës dhe, nëse është e nevojshme, rekruton punonjës të rinj për të punuar në fusha të tilla si menaxhimi i portofolit të prokurimeve, menaxhimi i inventarit, analiza financiare dhe prokurimi i kategori të caktuara mallrash. Në të njëjtën kohë, aktivitetet e kryera në fushën e PSM duhet të mbulojnë të gjithë gamën e mallrave dhe shërbimeve të konsumuara nga kompania e re.

Disa kompani shikojnë jashtë organizatës për profesionistë me përvojë dhe të vendosur PMS, por hulumtimi ynë sugjeron se kjo qasje mund të jetë e gabuar. Kur efikasiteti i punës vjen i pari, është mirë të tërhiqni një specialist kompetent nga stafi i kompanisë. Një specialist me kohë të plotë është i njohur ngushtë me operacionet e të paktën një prej kompanive të bashkuara, mund të marrë menjëherë një pozicion të ri dhe menjëherë të fillojë punën për uljen e kostove. Për më tepër, nuk ka shumë specialistë kompetentë të PMS në botë, dhe gjetja e punëtorëve të tillë jashtë organizatës është shumë e vështirë.

Ndonjëherë kompanitë blerëse kanë fat dhe, përmes një bashkimi, marrin jo vetëm një kompani tjetër, por edhe një drejtor prokurimi me përvojë. Në përgjithësi, vlerësimi i kandidatëve të palëve të treta duhet të bëhet si pjesë e kujdesit të duhur para bashkimit të të blerit.

5. Inkurajoni punonjësit që të zbatojnë dhe përdorin modelin e ri PSM. Modeli i ri organizativ i PSM ka dy veçori dalluese që janë jashtëzakonisht të rëndësishme për realizimin e potencialit të plotë të PSM, por mund të jenë gjithashtu të pazakonta për punonjësit e kompanisë.

Së pari, modeli i ri PSM shtrin kompetencën e departamentit të blerjeve në të gjitha kostot e kompanisë. Çuditërisht shpesh, kompanitë krijojnë një situatë në të cilën departamenti PMS kontrollon vetëm gjysmën e kostove të kompanisë për blerjen e mallrave dhe pagesën e shërbimeve. Në një kompani të madhe sigurimesh, departamenti i blerjeve kontrollonte vetëm 30% të këtyre kostove, ndërsa e gjithë teknologjia e re dhe shumica e kontraktorëve u blenë nga departamente të tjera. Kur prokurimi kryhet nga disa departamente në të njëjtën kohë, kompania nuk mund të lidhë kontrata me furnitorët me kushtet më të favorshme për vete. Për më tepër, kjo situatë e bën të vështirë gjetjen dhe vlerësimin e furnitorëve të rinj, dhe gjithashtu e bën të pamundur kontrollin rigoroz të të gjitha kostove të jashtme.

Së dyti, modeli i ri KMS sugjeron që vendimmarrja duhet të marrë parasysh jo vetëm koston e artikujve individualë, por edhe koston totale të pronësisë brenda kompanisë së re. Kostoja totale e pronësisë përfshin kostot e brendshme të funksionimit dhe humbjet (përfshirë kostot e lëvizjes së inventarit, prodhimin e humbur dhe produktivitetin e humbur, normat e përdorimit të inventarit), si dhe kostot jo të përbashkëta të të bërit biznes dhe të punës me kontraktorët (duke përfshirë kostot për përpunimin dhe përmbushjen e porosive , kostot për shërbimet e spedicionit, kostot e transportit, si dhe kostot për hartimin e specifikimeve dhe standardizimit).

Në disa kompani, masat për uljen e kostove të furnizimit kufizohen në negociata me furnitorët, gjatë të cilave kompanitë arrijnë çmime më të ulëta duke rritur volumin e blerjeve. Sidoqoftë, me këtë qasje, deri në dy të tretat e potencialit të kursimeve mund të mungojnë, pasi në përgjithësi është e mundur të arrihet vetëm një ulje e lehtë e kostove - jo më shumë se 2-3%. Le të marrim një shembull tjetër: gjatë një prej bashkimeve, divizioni UCS identifikoi mundësinë për të marrë një zbritje prej pesë për qind për vëllimin kur blini kompjuterë të rinj personalë. Megjithatë, duke punuar me departamentin e TI-së, u identifikuan mundësitë e mëposhtme të kursimit: zvogëlimi i numrit të programeve të përdorura dhe reduktimi i kërkesave për harduer; mirëmbajtjen dhe riparimin e kompjuterit të nënkontraktuar; zbuloni se cilët përdorues mund të punojnë plotësisht në kompjuterë të supozuar të vjetëruar. Përdorimi i këtyre aftësive na lejoi të trefishonim kursimet për blerjen e kompjuterëve të rinj.

Analiza e kostos totale të pronësisë hap perspektiva të reja për uljen e kostove: zgjedhja e ofertave konkurruese më fitimprurëse nuk është më burimi i vetëm i kursimeve. Duke marrë parasysh koston totale të pronësisë, është e mundur jo vetëm të përcaktohet niveli i dëshiruar i çmimit, por edhe të formulohen kërkesa që nuk përfshihen gjithmonë në kontratat standarde, veçanërisht kërkesat në lidhje me parametrat si pesha, vëllimi dhe cilësia e produktit. , si dhe sasinë e kostove që lidhen me ciklin e jetës.

Gjatë bashkimit të dy bankave, një nga kompanitë kryesore të shtypshkronjës vendosi të fitonte kontrata për printimin e formularëve nga furnitorët që u shërbenin këtyre bankave për një kohë të gjatë. Kompania jo vetëm që ofroi çmime më të ulëta për formularët e printimit sesa konkurrentët e saj, por shprehu gjithashtu gatishmërinë e saj për të ofruar katër mundësi për të ulur koston totale të pronësisë: riblerjen e formularëve të vjetër nga të dyja bankat e bashkuara; ndihmë në krijimin e versioneve elektronike të formularëve më të përdorur; ruajtjen e formularëve më pak të njohur në magazinë tuaj, dhe jo tek klienti; ndihmë në zhvillimin e një mini-shtypshkronjeje të automatizuar për shtypjen e formularëve (u propozua sistemi i mëposhtëm: një kompjuter dërgon automatikisht të dhëna në një printer me shpejtësi të lartë, më pas një makinë speciale i paketon formularët në zarfe dhe një makinë frankimi vendos pulla zarfet).

Shembulli i mësipërm tregon se PMS mund të jetë jo vetëm një mjet për uljen e kostove, por edhe një avantazh konkurrues, veçanërisht për ato kompani që janë në gjendje të optimizojnë vazhdimisht punën me furnitorët, dhe jo vetëm të marrin përfitime një herë nga transaksionet me ta. Ulja e kostove vetëm duke ulur çmimet e blerjes dhe duke eliminuar mundësitë e tjera të kursimit i privon kompanitë nga përfitimet që ofron modeli i ri i marrëdhënies klient-furnizues. Dhe furnitorët, nga ana tjetër, janë të privuar nga stimujt për të përmirësuar performancën.

6. Zhvilloni dhe zbatoni aktivitete që kanë një efekt të menjëhershëm. Si rregull, organizatat që funksionojnë në mënyrë efikase të krijuara si rezultat i një bashkimi përpilojnë shpejt një bazë të dhënash të veçantë të kostove të tyre për të identifikuar 20 mallrat dhe shërbimet më të shtrenjta. Kompanitë më pas përpilojnë një listë të furnizuesve të këtyre mallrave dhe shërbimeve, sqarojnë çmimet aktuale, nivelet aktuale të inventarit, kushtet e dorëzimit dhe shpërndarjes, informacionin rreth sistemit automatik të regjistrimit të porosive, si dhe datat e kontratave më të fundit të furnizimit. Pasi të ketë të gjithë informacionin që i nevojitet për produktet dhe shërbimet kritike, njësia PMS brenda organizatës së re mund të formojë grupe pune ndërfunksionale të prokurimit. Detyra kryesore e këtyre grupeve, të cilat pothuajse gjithmonë përfshijnë përfaqësues nga furnitorët, është të identifikojnë mundësitë për uljen e kostove dhe t'i përdorin ato në mënyrë efektive. Optimizimi i PMS duhet të synojë arritjen e qëllimit të mëposhtëm: në dy vjet, ulni të gjitha kostot e kompanisë, jo vetëm kostot e blerjes së mallrave dhe shërbimeve, me 10-15%, me gjysmën e kursimeve të planifikuara të arritura brenda gjashtë muajve të parë ose vitin e parë.

Kursimet më të mëdha shpesh mund të arrihen në prokurimin e atyre mallrave dhe shërbimeve, furnizuesit e të cilave (apo edhe tregjet e tëra) po përjetojnë vështirësi për shkak të kapaciteteve të tepërta, globalizimit dhe shfaqjes së teknologjive të reja. Kostot e blerjes së burimeve të tilla - të cilat përfshijnë, por nuk kufizohen në, furnizimet e zyrës, shërbimet e komunikimit, punëtorët e përkohshëm, mirëmbajtjen e kompjuterit, shërbimet e IT, udhëtimin e punonjësve dhe aktivitetet e kohës së lirë - në përgjithësi ngarkohen si kosto indirekte. Le të japim një shembull. Kostot vjetore indirekte të njërës prej kompanive që përmendëm tashmë ishin rreth 100 milionë dollarë. Për të ulur këto kosto, grupet kompetente të punës së furnizimit kryen një sërë aktivitetesh: përcaktuan vëllimin total të konsumit, gjetën furnitorë të rinj, standardizuan specifikimet dhe ulën numrin e tyre, kaluan në analoge më të lira për disa artikuj, optimizuan kërkesën, caktuan një menaxher përgjegjës për monitoruar pajtueshmërinë politikën e re të furnizimit. Si rezultat, mbi 20 milionë dollarë mundësi për uljen e kostos u identifikuan dhe u zbatuan brenda gjashtë muajve.

Përvoja ka treguar se një grup pune PSM i duhen vetëm tetë javë pas një bashkimi për të vlerësuar plotësisht një artikull të kostos kryesore. Prandaj, mund të filloni një program për uljen e kostos brenda tre muajve të parë të ekzistencës së kompanisë së re. Një kompani elektronike formoi disa grupe pune për të vlerësuar 12 artikujt kryesorë të kostos. Specialistëve iu deshën vetëm 180 ditë për të përfunduar këtë detyrë. Falë kësaj, kompania ishte në gjendje të përshpejtonte masat për uljen e kostos (kursimet e planifikuara arritën në 10-15%).

Optimizimi i blerjeve nuk duhet të kufizohet në gjetjen e mundësive për të ulur kostot sa më shpejt të jetë e mundur. Menaxhmenti i lartë i kompanisë së re duhet të bëjë çdo përpjekje për të siguruar që sistemi i prokurimit të mbetet efektiv në afat të gjatë. Kjo mund të arrihet përmes masave të renditura më poshtë.

1. Zhvilloni kriteret e vlerësimit të efikasitetit që ju lejojnë të gjurmoni saktësisht se si reflektohen kursimet e ofruara nga PMS në fitimet e kompanisë. Gjysma e kursimeve të mundshme nga PSM mund të mbeten të parealizuara nëse kompania nuk ka një sistem të veçantë matjeje për të ndihmuar në gjurmimin e konvertimit të kursimeve në fitime. Kështu, kursimet e arritura duke zëvendësuar një produkt me një tjetër - për shembull, duke zëvendësuar një pompë të shtrenjtë me shumë funksione të panevojshme me një pompë të lirë dhe me fuqi të ulët - mund të kthehen në fitim shtesë për një njësi të caktuar biznesi. Megjithatë, në realitet, menaxherët e njësive të biznesit, si rregull, nuk i rrisin fitimet, thjesht shpenzojnë kursimet.

Vlen të theksohen një sërë faktorësh që e bëjnë të vështirë vlerësimin e efektivitetit të PSM. Së pari, sistemet e raportimit financiar të korporatave shpesh janë të lidhura dobët me zërat kryesorë të shpenzimeve. Së dyti, kur dy kompani bashkohen, krijimi i një sistemi të përbashkët të kontabilitetit më së shpeshti rezulton të jetë një detyrë e vështirë, pasi numrat e qendrës së kostos dhe kodet e produkteve të miratuara në secilën organizatë nuk përputhen. Përveç kësaj, kompanitë mund të regjistrojnë kostot e mallrave dhe shërbimeve specifike në mënyra shumë të ndryshme, dhe gjithashtu mund të kenë vendime të ndryshme se cilat kosto duhet t'i ngarkohen investimeve dhe cilat shpenzimeve operative. Së fundi, problemi më serioz është se shumica e sistemeve të raportimit financiar bazohen në koston e mallrave të shitura (duke përfshirë, ndër të tjera, kostot e lëndëve të para), ndërsa kostot e blerjes së mallrave dhe shërbimeve individuale (për shembull, kostoja e blerjes së kompjuterëve ose pagesa për shërbimet) kontraktorët, kostot operative, mirëmbajtjen dhe riparimin e pajisjeve, etj.) nuk i kushtohet vëmendje e duhur. Prandaj, kompanitë kanë nevojë për sisteme që mund t'i ndihmojnë ata të gjurmojnë dhe vlerësojnë reduktimet e kostos përmes optimizimit të PMS, si dhe të identifikojnë burimet e kursimeve (është e rëndësishme që kursimet të arrihen duke optimizuar buxhetin e kompanisë së kombinuar).

Në të njëjtën kohë, kompanitë nuk duhet të ndalojnë ose ngadalësojnë zbatimin e aktiviteteve të uljes së kostos për shkak të mungesës ose papërsosmërisë së sistemeve të informacionit. Çështjet e rëndësishme të TI-së që kërkojnë kohë mund të shtyhen derisa të përfundojë procesi i bashkimit. Në afat të shkurtër, të gjitha informacionet e nevojshme mund të merren duke përdorur një bazë të dhënash të thjeshtë dhe praktike kompjuterike në të cilën futen të gjitha informacionet për kostot e kompanisë.

Një qasje kreative për përdorimin e sistemeve të TI-së mund të reduktojë kostot e transaksionit; Përveç kësaj, sistemet e TI-së mund të ndihmojnë në gjurmimin dhe kontrollin e kostove pas bashkimit. Kohët e fundit, një kompani e krijuar si rezultat i një bashkimi, së bashku me një nga furnizuesit e saj, zhvilloi dhe vendosi në intranetin e korporatës një faqe të veçantë elektronike me ndihmën e së cilës punonjësit e kompanisë mund të porosisnin në mënyrë të pavarur furnizimet e zyrës që u duheshin. Kjo e çliroi departamentin e blerjeve nga një sërë detyrash rutinë, duke i lejuar profesionistët e prokurimit të shpenzojnë më shumë kohë në aktivitete që krijojnë vlerë (të tilla si menaxhimi i marrëdhënieve me furnizuesit). Kompania ka kryer integrimin vertikal me një partner të vetëm dhe tani blen pjesën më të madhe të furnizimeve të zyrës prej tij, me një zbritje të konsiderueshme për vëllim. Kështu, ajo ishte në gjendje të shpëtonte nga nevoja për të bashkëpunuar me qindra furnizues të vegjël. Për më tepër, sot kompania mund të gjurmojë dinamikën e konsumit të furnizimit me zyra me një saktësi të tillë që më parë ishte e paimagjinueshme.

2. Përqendroni përpjekjet në krijimin e një njësie PMS që plotëson standardet botërore. Pas bashkimit, ka shumë të ngjarë që departamenti i prokurimit të tërheqë specialistë të rinj nga departamente të tjera që nuk kanë lidhje me PMS. Kjo është e nevojshme për të siguruar përputhjen me kërkesat e rritura ndjeshëm të menaxhmentit dhe për të rritur nivelin e kompetencës së punonjësve që do të menaxhojnë të gjitha kostot e kompanisë. Adresimi i këtyre sfidave mund të kërkojë zëvendësimin e të paktën gjysmës së ekipit të prokurimit. Megjithatë, një vendim i tillë mund të marrë shumë kohë për t'u zbatuar gjatë një bashkimi, një kohë kur ulja e kostos është e një rëndësie të madhe. Gjetja dhe punësimi i profesionistëve të kualifikuar të prokurimit mund të jetë një detyrë e frikshme dhe mund të zgjasë më shumë dhe të kushtojë më shumë sesa presin CEO-të.

3. Caktoni statusin e një linje të pavarur aktiviteti për UZS. Në kompanitë lider në botë, funksionet e PSM-së punojnë me klientët kryesorë të brendshëm (që përfshijnë njësitë e biznesit përgjegjës për aktivitetet kryesore, si dhe departamente individuale si prodhimi dhe zhvillimi i produktit) për të zhvilluar dhe zbatuar propozime për reduktim të vazhdueshëm të kostos, të cilat nuk përfshijnë reduktime të stafit . Puna efektive e departamentit PMS mund të përmirësojë ndjeshëm të gjithë treguesit financiarë të kompanisë. CEO i një kompanie të shërbimeve elektrike tha se aktivitetet e tij të prokurimit janë "biznesi i tij më i lartë ROI".

Tashmë, shumë prej kompanive lider në botë e perceptojnë PLM në këtë mënyrë, duke i caktuar statusin e një linje të pavarur aktiviteti me pasqyrën e saj virtuale të fitimit dhe humbjes dhe bilancin e vet. Në këtë rast, të ardhurat e pasqyruara në pasqyrën e fitimit dhe humbjes duhet të përbëhen nga fondet e kursyera nga njësia PMS, dhe shpenzimet - nga kostot direkte të PMS, siç janë kostot e punës. Bilanci duhet të marrë parasysh vlerën e inventarëve dhe llogarive të pagueshme - kjo është e nevojshme për të pasqyruar ndikimin e PSM në këta tregues brenda të gjithë kompanisë në tërësi (shih diagramin). Kështu, ndarja e PMS në një linjë të pavarur aktiviteti ju lejon të përqendroheni në kursimet që kjo njësi mund të sigurojë.

EKSPERIENCA MENAXHIMI

Përfaqësues të kompanive të tilla si SIBUR, TNK-BP, Rosatom, Atomkomplekt, Silvinit, Mosenergo, TGK-1, IDGC Holding, Severstal-Resource, Metinvest, IES-Holding, Fortum dhe Gazprom Neft shkëmbyen përvojë në menaxhimin e prokurimeve dhe folën për zgjidhje interesante. gjetur nga kompanitë e tyre.

PJESËMARRËSIT E TRYEZËS SË RRUmbullakët

Sergej Archipenko - Drejtor i Furnizimit, Divizioni i Produkteve të Çelikut dhe petëzimit, Metinvest Holding LLC
Vladimir Bezzubov - Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm për Furnizim i SHA Silvinit
Natalya Grigorovich - Zëvendësdrejtor i Departamentit, Shef i Departamentit të Metodologjisë dhe Çmimeve të Korporatës Shtetërore Rosatom
Konstantin Gusev - Shef i Departamentit të Prokurimit të Investimeve të SHA Fortum
Felix Itskov - Drejtor i Departamentit të Prokurimit të Materialeve dhe Pajisjeve dhe Menaxhimit të Inventarit, BN "Përpunim dhe Tregti", OJSC "TNK-BP Management"
Fedor Kirsanov - Drejtor i Departamentit të Mbështetjes së Prodhimit të OJSC SIBUR Holding
Igor Lastovka - Drejtori i Përgjithshëm i SHA Atomkomplekt
Pavel Lezhnev - Drejtori Blerës i ZAO Severstal-Resource
Sergej Mikhailov - Zëvendës President i Menaxhimit të Sistemit të Furnizimit të Menaxhimit të OJSC TNK-BP
Andrey Sokolov - Drejtori i Logjistikës së OJSC "TGC-1"
Maxim Stepanov - Shefi i Departamentit të Drejtorisë së Shërbimeve të Mirëmbajtjes dhe Konsulencës së Materialeve të Sh.A. Gazprom Neft
Marina Ustinova - Shef i Departamentit të Furnizimit dhe Logjistikës, Mosenergo
Ruslan Khalfin - Zëvendës President, Drejtues i Departamentit të Metodologjisë dhe Organizimit të Aktiviteteve të Prokurimit të CJSC IES
Taras Shevchenko - Përgjegjës i Departamentit të Veprimtarive Blerëse të SHA IDGC Holding

Sa KPI kanë menaxherët e blerjeve në kompaninë tuaj? Sa rregullisht vendosen objektivat e KPI dhe vlerësohen performanca aktuale? Në çfarë niveli janë kaskaduar KPI-të në kompani?

Çfarë vendi zënë departamentet e blerjeve në strukturën organizative të kompanisë?

Andrey Sokolov: Ne patëm një diskutim të gjatë dhe të nxehtë se cilit bllok - prodhim apo financiar - duhet t'i përkasë funksioni i prokurimit. Ajo përfundimisht u caktua drejtpërdrejt te CEO. Kemi dy vjet që jetojmë me këtë parim. Tani është bërë shumë më e lehtë të punojmë dhe të zgjidhim detyrat që na janë caktuar.

Igor Lastovka: Në Korporatën Shtetërore Rosatom, funksioni i prokurimit raporton gjithashtu drejtpërdrejt te CEO. Dhe duke marrë parasysh rëndësinë e kësaj fushe të veprimtarisë, të njohur edhe nga shteti, ne e konsiderojmë një vartësi të tillë si më të saktën. Në nivel lokal, në organizatat e menaxhuara, ky funksion është më së shpeshti në varësi të nënkryetarit të organizatës.

Çfarë funksionesh kryejnë departamentet e blerjeve në kompanitë tuaja dhe si kontrollohen aktivitetet e tyre?

Ruslan Khalfin: Prokurimi ynë është i strukturuar si një proces biznesi, i cili fillon që nga momenti kur lind nevoja për blerje dhe përfundon me përmbushjen e detyrimeve nga pala ndaj klientit. Procesi i biznesit të prokurimit është institucionalisht i ndarë në tre fusha: metodologjia e prokurimit dhe blloku i kontrollit vendos rregullat dhe kontrollon zbatimin e tyre; blloku tregtar negocion drejtpërdrejt me pjesëmarrësit dhe drejton komisionet e konkurrencës; Blloku i klientit gjeneron kërkesa për blerje. Në këtë mënyrë, kompania eliminon konfliktet e interesit gjatë prokurimit.

Taras Shevchenko: Në IDGC, blerësit ndërtojnë njëkohësisht një metodologji për të gjithë procesin e prokurimit dhe e zbatojnë atë. Fillon me planifikimin e prokurimit dhe përfundon me nxjerrjen e një protokolli me vendim të komisionit të prokurimit. Auditorët tanë e kontrollojnë këtë proces.

Konstantin Gusev: Në Fortum, departamenti i prokurimit zhvillon një metodologji dhe kryen prokurimin, dhe departamenti i auditimit të brendshëm monitoron zbatimin e metodologjisë. Blerësit marrin pjesë në formimin e planeve të prokurimit për pajisjet, materialet dhe shërbimet në aspektin e planifikimit të kohës dhe buxhetit për projektet investuese dhe blerjet e vazhdueshme.

Natalya Grigorovich: Në Korporatën Shtetërore Rosatom, Departamenti i Metodologjisë dhe Organizimit të Prokurimit përcakton metodologjinë e industrisë për kryerjen e aktiviteteve të prokurimit, siguron organizimin dhe kontrollon proceset e planifikimit të aktiviteteve të prokurimit dhe kryerjen e procedurave të prokurimit. Për të zgjedhur në mënyrë objektive fituesit e procedurave të prokurimit, duhet të krijohen komisione të përziera, ku përfshihen përfaqësues të klientit, konsumatorit dhe organizatorit të prokurimit. Pajtueshmëria me metodologjinë gjatë kryerjes së aktiviteteve të prokurimit kontrollohet nga divizioni i kontrollit të brendshëm dhe auditimit, i cili gjithashtu është drejtpërdrejt në varësi të Drejtorit të Përgjithshëm.

Çfarë detyrash zgjidhin departamentet e furnizimit dhe blerjes në kompanitë tuaja?

Pavel Lezhnev: Detyra kryesore e blerësve është të minimizojnë kostot e prodhimit dhe koston totale të pronësisë. Kjo detyrë është kryesisht operacionale - të sigurojë prodhimin me burime në kohën e duhur, pasi ndalimi i prodhimit çon në humbje të mëdha.

Fedor Kirsanov: Blerësit përcaktojnë një strategji efektive prokurimi për artikujt dhe zgjedhin drejtpërdrejt një furnizues për një aplikim specifik; gjatë gjithë rrugës ato shoqërohen nga një back office i dedikuar, i cili kryen të gjitha veprimet dokumentare të pazakonta për blerësit, por të nevojshme për prokurim. Megjithatë, blerësi është përgjegjës për dërgimin e burimeve materiale dhe teknike në magazinën e klientit.

Maksim Stepanov: Në kompaninë tonë, prokurimi fillon me grumbullimin dhe përpunimin e aplikacioneve dhe përfundon me transferimin e materialeve dhe pajisjeve në prodhim. Departamentet e prokurimit zhvillojnë një metodologji. Departamenti për Prokurim të Shërbimeve dhe Materialeve dhe Pajisjeve kontrollon blerjet në filialet dhe i gjithë procesi kontrollohet nga auditimi i brendshëm.

Sergej Archipenko: Departamentet e prokurimit ndihmojnë në ndërtimin e një metodologjie prokurimi, e cila është "një grup ligjesh dhe rregulloresh" dhe kryejnë prokurimin. Auditimi i brendshëm kryen një auditim gjithëpërfshirës të aktiviteteve të prokurimit një herë në vit.

Shumë njerëz besojnë se është më mirë të optimizohen aktivitetet e blerjes në fermat industriale me një sistem furnizimi të centralizuar. Cilit parim i përmbahen kompanitë tuaja?

Fedor Kirsanov: Ne kemi përcaktuar një fletë ndarëse të qartë për artikujt e blerë në qendër dhe në ndërmarrje, e cila mesatarisht për vitin jep afërsisht 60% centralizim për materialet dhe pajisjet dhe 95% për lëndët e para kimike. Planet imediate janë rritja e nivelit të centralizimit të materialeve dhe pajisjeve në 90-95%.

Sergej Archipenko: Prokurimi në kompaninë tonë karakterizohet nga një shkallë e lartë centralizimi: 80% e blerjeve kontrollohen nga një divizion qendror.

Marina Ustinova: Procesi i prokurimit në Mosenergo është sa më i centralizuar që të jetë e mundur. Vetë stacionet nuk blejnë asgjë, ata përcaktojnë vetëm nevojën për burime dhe afate, domethënë janë "klientë të brendshëm". Blerësit e Drejtorisë së Përgjithshme janë drejtpërdrejt përgjegjës për sigurimin e furnizimit me asete materiale dhe teknike, punime dhe shërbime. Ata gjithashtu zhvillojnë një metodologji prokurimi. Ai miratohet nga bordi i drejtorëve.

Sergej Mikhailov: Blerjet kryesore në TNK-BP kryhen nga dy fusha biznesi: “Kërkim dhe Prodhim” dhe “Rafinim dhe Tregti”. Prokurimi i materialeve dhe pajisjeve dhe shërbimeve për zonën e biznesit të Kërkimit dhe Prodhimit janë kryesisht të konsoliduara: artikujt më kritikë dhe kritikë për koston (rreth 55% të kostove në terma monetarë) blihen në Moskë, kostot mesatare - në qendrën rajonale (rreth 30% e kostove). Rreth 10% e materialeve dhe pajisjeve dhe 20% e shërbimeve (rreth 15% e kostove) blihen në vend.

Felix Itskov: Ne po fillojmë gradualisht të delegojmë autoritetin tek punonjësit e veçantë. Komisioni i blerjes mund të rekomandojë diçka, por vendimi përfundimtar merret nga një person specifik. Ai mban përgjegjësi të plotë për vendimin e marrë.

McKinsey: Një nga detyrat prioritare të funksionit të blerjes është zvogëlimi i kostove të prodhimit. Si për të llogaritur kursimet dhe çfarë KPI duhet të kenë departamentet e blerjeve?

Vladimir Bezzubov: Ne përcaktojmë kursimet për blerjen e artikujve të inventarit mjaft thjesht - nga rezultatet e kaluara. Të dhënat nga periudha e kaluar për artikujt e blerë janë të indeksuara sipas drejtorive të nomenklaturës së MEDT. Nëse i mposhtim indekset e rritjes, do të thotë se jemi efektivë. Pra, ju mund të vlerësoni efektivitetin tuaj sipas nomenklaturës që ndërthuret midis viteve dhe në vendin tonë pjesa e tij është rreth 80% e vëllimit të përgjithshëm të mallrave dhe materialeve të blera.

Për disa nga artikujt më të rëndësishëm, ne rregullojmë çmimet duke përdorur koeficientë të veçantë. Për shembull, ne kemi përfshirë një indeks të ndryshimeve në çmimet e bakrit në bursën e metaleve të Londrës në një kontratë me rishikim mujor.

Sergej Mikhailov: TNK-BP përdor të njëjtën qasje - duke reduktuar efektin e inflacionit. Objektivat e inflacionit janë vendosur për vitin e planifikimit, brenda të cilit çmimet duhet të mbahen. Inflacioni përcaktohet nga zëra të krahasueshëm. Nga viti në vit, të paktën 70% e gamës së produkteve mbivendosen (të gjitha nevojat operacionale dhe një pjesë e nevojave për investime). Në të njëjtën kohë, një pjesë e konsiderueshme e nevojës për shpenzime kapitale është unike. Në këtë rast, për të llogaritur projektin e investimit, ne përcaktojmë me ekspertizë nivelin e planifikuar të çmimeve. Pas miratimit të projektit, monitorohet zbatimi i buxhetit të projektit investues. Në të njëjtën kohë, ne po punojmë në mënyrë aktive për standardizimin e pajisjeve të përdorura, duke unifikuar zgjidhjet e projektimit dhe, rrjedhimisht, çmimet në ndërtimin kapital, të cilat në të ardhmen do të na lejojnë të sigurojmë krahasueshmëri pothuajse të plotë të nevojave.