Klientu uzņēmumi ir diezgan vienisprātis par iemesliem, kas noved pie ERP sistēmas ieviešanas projektiem. Tomēr IT vadītāji nav vienisprātis, novērtējot ieviešanu rezultātus, jo īpaši ERP sistēmas efektivitāti. Šajā rakstā izmantoti materiāli no ziņojumiem un sarunām, kas notika ERP-Forum-2004 konferencē, kuru organizēja TopS BI.

Kāpēc uzņēmumi uzsāk projektus ERP sistēmas ieviešanai? Atbilde ir diezgan standarta. Parasti lielākā daļa uzņēmumu runā par tādu problēmu kā informācijas trūkums par organizācijas darbību. Vadībai nav informācijas, bez informācijas nav iespējams pieņemt svarīgu vadības lēmumu, un tas noved pie uzņēmuma nepieciešamības izveidot jaunu integrētu vadības sistēmu. Tas vispārīgi apraksta Krievijas uzņēmumu galveno motīvu, kas liek tiem ieviest ERP sistēmas.

“Mūsu galvenā problēma bija vajadzīgās datu precizitātes un efektivitātes trūkums,” stāsta Ostankino piena kombināta OJSC loģistikas direktors Dmitrijs Ševeļevs ap 30 dažādas uzskaites sistēmas, kas nebija savstarpēji integrētas. Dažu svarīgu programmu darbība bija pilnībā atkarīga no konkrētiem cilvēkiem, kas tās veidoja, un ikmēneša atskaites tika izsniegtas novēloti Bija pārdošanas plānošana."

Šī ir diezgan tipiska, bieži sastopama situācija. “Ražotnē notiekošo procesu uzskaite un normāla vadība nebija iespējama, neskatoties uz to, ka mūsu produktu klāsts sastāvēja no aptuveni 60 tūkstošiem vienību,” stāsta Baltijas rūpnīcas direktora vietnieks vadības jautājumos un IT attīstības nodaļas vadītājs Andrejs Simonovs.

Taču vienprātība par iemesliem, kas noved pie ERP sistēmas ieviešanas projektiem, nenozīmē vienprātību projektu rezultātu vērtēšanā. ERP-Forum-2004 konferencē notikušo ziņojumu un sarunu analīze ļauj iedalīt pieejas un metodes investīciju efektivitātes novērtēšanai ERP sistēmā piecās grupās:

• informācijas efektivitātes kvalitatīvs novērtējums;
• kvalitatīvs novērtējums par galveno funkcionālo uzdevumu automatizācijas iespēju;
• novērtējums, izmantojot galvenos ražošanas rādītājus;
• “Galvenais efekts ir biznesa procesu optimizācijā”;
• ERP sistēmā veikto ieguldījumu efektivitātes novērtēšanas neiespējamība vai nevajadzīgība.

Efektivitāte un ātrums

Dažiem Krievijas uzņēmumiem galvenais rezultāts ir vadības lēmumu pieņemšanai nepieciešamo datu saņemšanas ātrums. Faktiski jautājums par efektivitātes novērtēšanu šādiem uzņēmumiem nerodas. Faktiski ERP sistēmas ieviešanas efektivitātes rādītājs ir atbilde uz jautājumu, vai dati tiek saņemti operatīvi un vai tie ir uzticami.

Dmitrijs Ševeļevs, Ostankino piena kombināta loģistikas direktors: “Lēmuma par ERP sistēmas (MBS Axapta) ieviešanu pieņemšanas brīdī mēs neskaitījām un nemēģinājām prognozēt ieviešanas ietekmes apmēru ar informācijas pieejamību un aktualitāti par uzņēmuma darbību Uzņēmums tolaik bija tāds, ka nepieciešamība pēc šādas sistēmas, kas aptver visu uzņēmuma struktūrvienību, bija acīmredzama un skaidra, ko mēs vēlamies panākt ar sistēmas ieviešanu, manuprāt sistēmas ieviešanu nosaka faktisko rezultātu atbilstība gaidītajam Šodien ERP sistēmas ieviešanas rezultātā ir atrisināta galvenā problēma: dati tiek saņemti operatīvi, dienas laikā (lai gan vēl nevar teikt, ka. efektivitāte tiek mērīta stundās).

Andrejs Simonovs, deputāts Baltijas rūpnīcas vadības direktors un IT attīstības departamenta vadītājs:“Efektivitāti nav iespējams aplūkot atsevišķi no uzņēmuma ražošanas veida. Pasūtītājs pastāvīgi uzrauga, kontrolē būvniecības gaitu kuģa, un, pats galvenais, veic korekcijas, ja iepriekš tika veiktas šādas izmaiņas. Tagad, pēc Baan ieviešanas, tā ir diena, maksimums divas Tā kā visa informācija ir skaidrs, ka piegādes dienests saprot, kas tam ir noliktavā un kas tam ir nepieciešams.

Vēl viena iezīme ir nepilnīgi dati par galaproduktu: kad kuģi sāk būvēt, nav precīzas informācijas par to, kas tur būs. Ir tikai aptuveni zināms, no kā tas sastāvēs. Šīs problēmas risināšanai plānojam izmantot sistēmu, kas būvniecības procesā ļaus dezagregēt produktu datus. Tagad mums ir iespēja izsekot jebkura produkta dzīves ciklam sistēmā. Turklāt, tā kā darba un projekta dokumentācija mainās diezgan bieži, mums ir ļoti svarīga mijiedarbība starp projektētājiem un iepirkumu speciālistiem. Tagad sistēma ļauj saprast, kas mainās un kas tiek mainīts, no kā patiesībā ir būvēts kuģis. Tas ļauj ietekmēt arī projektēšanas dokumentācijas sagatavošanas procesu, kas ir īpaši svarīgi, jo mūsu ražošanas kļūdas sākotnējos posmos draud ar lieliem zaudējumiem turpmākajos ražošanas posmos.

Galveno funkcionālo uzdevumu automatizācija

Iepriekš minētie IT vadītāji pievērš uzmanību funkcionālo uzdevumu automatizācijai, kas noteikti ir ERP sistēmu priekšrocība, tomēr, kā likums, investīciju efektivitātes novērtēšana ERP sistēmā neaprobežojas ar to. “Pateicoties NVS, mums ir izveidots pārstrādes izmaksu uzskaites mehānisms, kura līdz šim nebija, ir arī produktu sastāvu, materiālu patēriņa un zudumu rašanās kontrole; katram tipam,” piebilst Dmitrijs Ševeļevs.

Andrejs Simonovs:“Pirms sistēmas ieviešanas Baltijas rūpnīcā bija gandrīz neiespējami novērtēt konkrēta pasūtījuma izpildes izmaksas ERP sistēma, mēs ieviesām automātisku pasūtījumu vadību lielajām mašīnbūvēm Tagad mēs saprotam, kā pasūtījumi mainās būvniecības procesa laikā loģistika Attiecīgi vairs nav situācijas, kad pienāk kāds vilciens ar metālu, bet nav kur braukt. Turklāt automātiskās kontroles funkcija glabāšanas laiks ir pagātne.

Ražošanas veiktspējas rādītāji

Materiāli no referātiem un sarunām konferencē ERP-Forum-2004 ļauj secināt, ka šobrīd pieaug to uzņēmumu skaits, kuri šobrīd novērtē investīciju efektivitāti ERP sistēmā, izmantojot kvantitatīvos ražošanas rādītājus. Šeit pirmajā vietā ir novērtējumi par noliktavu krājumu samazināšanu, materiālu apgrozījuma palielināšanu, kreditoru parādu samazināšanu, ražošanas izmaksu samazināšanu - šie rādītāji tiek minēti kopā ar plānošanas optimizāciju uzņēmumam kopumā.

Efimovs Viktors Stepanovičs, uzņēmuma VoronezhSintezKauchuk vadības informācijas sistēmu nodaļas vadītājs: “Mēs vēlējāmies iegūt plānošanas funkcijas automatizācijas efektu, ja plānošana (pārdošana, sagāde, ražošana) nav automatizēta, tad parasti 20%. līdzekļu tiek likti rezervē, un galvenais uzlabojums automatizācijas rezultātā ir plānošanas optimizācija jau pēc SAP R/3 ERP sistēmas ieviešanas, visi dati par finanšu plūsmām, visi primārie grāmatvedības dokumenti. tika ievadīti sistēmā un jau šeit bija ekonomisks efekts, lai gan grūti to izteikt rubļos to rašanos un diezgan viegli sakārtot debitoru parādus, pamatojoties uz to, bija iespējams pieņemt atbilstošus vadības lēmumus un ļoti īsā laikā debitoru parādi tika samazināti par 12–13%.

Vadība saprata, ka ar to ir par maz. Bez visas nepieciešamās informācijas nav iespējams pieņemt pareizo vadības lēmumu, un galvenais ekonomiskais efekts ir tieši šīs informācijas pieejamība. Pēc sistēmas otrā posma ieviešanas uzsākām plānošanu un izmaksu analīzi. Un pēc 2003. gada rezultātiem ražošanas izmaksu samazinājums izrādījās milzīgs - 9,8%.

Ir vēl viens ekonomiskais rādītājs, pēc kura var runāt par sistēmas efektivitāti: sistēma palīdzēja identificēt aptuveni 20% lieko izejvielu, lai gan vēl nav ļāvusi atbrīvoties no šī balasta. Tā ir iesaldēta nauda, ​​kas izņemta no uzņēmuma apgrozāmajiem līdzekļiem - principā šeit var aprēķināt efektu. Turklāt ir vairākas "nemateriālas" priekšrocības. Piemēram, mūsu nodokļu riski ir samazinājušies – sistēma nepieļauj nepareizu uzskaiti. Visu nodokļu pareizības apstiprināšana tiek veikta ļoti vienkārši, jebkurš revidents var viegli iegūt pārbaudei nepieciešamo informāciju.

Vitālijs Jevgeņjevs, deputāts. AAS "Automobiļu rūpnīca "Ural" IT centra direktors: “Pirmajā gadā, ieviešot Baan finanšu moduli, tika atklāts, ka mēs pārmaksājam PVN par 20 miljoniem rubļu mēnesī no ERP sistēmas, bet par mūsu kļūdu novēršanu. Būtiskākais efekts ir personāla skaita samazinājums, ieviešot ERP sistēmu, tiek samazināti arī plānošanas un dispečeru pakalpojumi šī samazinājuma rezultātā algu izmaksu summa 2004. un 2005. gadā, pēc mūsu aplēsēm, būs vairāk nekā 17 miljoni rubļu, pieskaitot debitoru parādu samazināšanas rādītājus, preču un materiālu krājumu samazināšanu noliktavās un kārtējo atlikumu samazināšanu. darbu, kopējais ietaupījumu apjoms būs diezgan iespaidīgs - gandrīz 20 miljoni rubļu. Tikai ņemot vērā šos skaitļus, sistēma atmaksājas astoņu mēnešu laikā Baan ieviešanas rezultātā mēs samazinājām noliktavu krājumus par 150 miljoniem rubļu.

“Samazināšana nav galvenais ERP sistēmas ieviešanas mērķis,” ievada saruna Mihails Zaks, IT direktors, Permas pētniecības un ražošanas instrumentu ražošanas uzņēmums. – Daudz svarīgāks mērķis ir izveidot kvalitatīvi jaunu vadību. Mēs ieviesām ERP sistēmas funkcionalitāti, paplašinājām funkcionalitāti, un, pateicoties tam, tie paši cilvēki sāka darīt vairāk. Ja ne visi, tad daudzi jau sāk nodarboties ar analīzi, ar ko reālai vadības grāmatvedībai nepietiek, lai sasniegtu galveno ERP sistēmas ieviešanas mērķi.

Andrejs Rižovs AAS "Čerepovecas tērauda velmēšanas rūpnīca" organizatoriskās attīstības direktors: Mūsu uzņēmumam būtiskākais rādītājs ražošanas un pārdošanas plānošanā ir klientu pasūtījumu precīza izpilde apjomu un termiņu ziņā. Ar milzīgu gatavās produkcijas klāstu (apmēram 26 tūkstoši produktu) ir svarīgi pilnībā salikt klienta pasūtījumu visam tajā iekļauto preču komplektam. Pirms Baan sistēmas ieviešanas mums nebija iespējas kontrolēt konkrētu pasūtījumu izpildi, strādājām ar ikmēneša plānošanu, tā saukto komercproduktu ģenerālplānu. Ieviešot "preces pasūtījuma izpildes" kontroli, izmantojot ERP, mēs atklājām, ka tikai 85% pasūtījumu rindu (no aptuveni 8000 rindām mēnesī) tika pabeigtas pilnībā un laikā. Izmaiņas plānošanā un īstenošanā iesaistīto galveno vadītāju motivācijā pēdējo sešu mēnešu laikā ir ļāvušas palielināt šo rādītāju līdz 97% un pāriet no ikmēneša uz iknedēļas piegādes plānošanu. Acīmredzot šādus rezultātus diez vai būtu bijis iespējams sasniegt bez spēcīga informācijas resursa ieviešanas.

Turklāt šādu sistēmu ieviešana var pavērt jaunas jomas uzņēmuma vadībai procesu optimizēšanai un darbības uzlabošanai. Piemēram, ieviešot piegādes moduli, izrādījās, ka piegādātāji regulāri pilda savas saistības attiecībā uz termiņiem un piegādēm, un pašas nodaļas “aizmirst” pasūtīto paņemt no noliktavām, tādējādi samazinot kopējo krājumu apgrozījumu.

Mūsdienās izmantotie sistēmas moduļi ir ļāvuši izveidot jaunus kontroles mehānismus, par kuriem uzņēmums pirms projekta uzsākšanas pat nebija domājis. Piemēri - automātiska pasūtījumu bloķēšana, kad tiek samazināts pieņemamais cenu līmenis un atlaides; kredītlīniju vadība (debitoru parādu kontrole); preču iedalījums pēc apgrozījuma pakāpes (ļoti likvīds, sezonāls, nelikvīds).

Sergejs Perminovs, Čepetskas mehāniskās rūpnīcas OJSC IT dienesta vadītāja vietnieks:“Vērtējam ieviesto kontroles mehānismu ekonomisko efektivitāti dažādās funkcionālajās darbības jomās, piemēram, galvenajām ražošanas nodaļām 2002. un 2003. gadā koeficienta vērtība pieauga par aptuveni 18%. Ir novērtējums, kas ļauj noteikt saistību starp šīm vērtībām ar uzņēmuma peļņas pieaugumu Konkrētā peļņas pieauguma vērtība ir atkarīga no ražošanas apjoma, veida un sarežģītības.

Materiāltehnisko resursu iegādei atvēlēto līdzekļu aprites tempa pieaugums rada ievērojamu uzņēmuma apgrozāmo līdzekļu atbrīvošanu. Pēdējo divu gadu laikā šī vērtība ir samazinājusies no 193 līdz 114 dienām. Svarīgs efektivitāti raksturojošs rādītājs ir apgrozāmo līdzekļu atbrīvošana, samazinot iepirkuma cikla ilgumu. Laikā no 2001. līdz 2003. gadam iepirkumu cikls tika samazināts par aptuveni 30%. Ekonomiskais efekts kopumā tiek panākts, izmantojot dažādu pasākumu kopumu darbību uzlabošanai. Tieši ERP sistēma ļāva organizēt regulāru vadības mehānismu analīzi. Viss darbs, lai novērtētu ekonomisko efektivitāti un uzlabotu uzņēmuma vadību, ir balstīts uz datiem, kas iegūti no korporatīvās informācijas sistēmas."

Biznesa procesu optimizācija

Diezgan bieži kā vienu no galvenajām priekšrocībām ERP sistēmu nodrošinātāji veicina sistēmā iestrādātos pareizos biznesa modeļus un “labāko praksi”. Ja mēs apkopojam ERP-Forum-2004 konferencē klātesošo CIO pieredzi un viedokļus, mums būs jāatzīst, ka “labākās biznesa prakses” nozīme ir stipri pārspīlēta. Neviens no konferencē uzrunājošajiem uzņēmumu pārstāvjiem kā galvenos pozitīvos faktorus sistēmas ieviešanai tieši nenosauca ar ERP sistēmu iegūtos pareizos biznesa modeļus. Secinājums ir tāds, ka “labākā biznesa prakse” lielākoties ir mīts, kas, bez šaubām, darbojas mārketinga ziņā, bet reālajā dzīvē to izmanto maz. Taču konferences ziņojumi un diskusijas liecināja, ka reāla biznesa procesu optimizācija, kas uzsākta ar ERP sistēmas ieviešanas projektu vai veikta pēc tās daļējas ieviešanas, nebūt nav nekas neparasts.

Andrejs Simonovs:“Pirms sistēmas ieviešanas Baltijas kuģu būvētavā tika veikta uzņēmumu aptauja. Tas rādīja reālu priekšstatu par atsevišķu nodaļu darbību līdz tādam līmenim, ka, kā izrādījās, dažas nodaļas vispār neko nedarīja. Jā, Baan ieviešana ļāva mums pārbaudīt loģistikas un finanšu biznesa procesos iestrādātās pamatidejas. Pagājušā gada nogalē pirmo reizi tika veikta inventarizācija visos cehos, un kopš tā laika mūsu sistēmā ir visu iegādāto materiālu un iekārtu aktuālie atlikumi. Taču svarīgākais efekts, ko vēlamies iegūt no ERP sistēmas ieviešanas, ir tādas vadības komandas izveidošana, kura izprot mūsdienu vadības principus un prot lietot atbilstošus rīkus. Otrs ir pati vadības sistēma, kas ļauj saprast, kas ir jādara, lai iegūtu konkrētu rezultātu. Un trešais ir vienotas informācijas telpas izveide uzņēmumam.

Vitālijs Jevgeņjevs:"Baan sistēma ir darba rīks, kas ļauj optimizēt un racionalizēt visus uzņēmuma procesus, bet nedod tiešu ekonomisku efektu."

Mihails Zaks:“Galveno efektu redzu tajā, ka uzņēmumā tiek sakārtoti biznesa procesi Otrajā vietā ir jaunas vadības radīšana, jauns vadības stils, jauni modeļi biznesā, kas var kļūt veiksmīgs vadība, un tas, manuprāt, ir ļoti grūts punkts. Daudziem uzņēmumiem rodas ļoti dīvaina aina: ja apakšā, funkcionālajās darbavietās, sistēmā jau strādā cilvēki, tad vidējā un augstākā līmeņa vadības līmenī ir. nav izpratnes par to, kāpēc sistēma ir vajadzīga, kā tā darbojas un kas tā ir, viens no svarīgākajiem efektiem no ERP sistēmas ieviešanas ir tas, ka tiek sistematizētas profesionālās zināšanas un pieaug vadības profesionālais līmenis. kopā ar IT."

Likmei nevar noticēt

Konferencē vienubrīd notika tieša diskusija par to, vai ERP sistēmas ieviešanas efektivitāti varētu un vajag apsvērt. Puses pauda atšķirīgus viedokļus un argumentus, un ir grūti noteikt kādu kopīgu sastāvdaļu. Šķiet, ka šī strīda punkts vēl nebūt nav sasniegts, tāpēc mēs sniedzam šos viedokļus “kā tie ir”.

Aleksandrs Kravčenko, RINACO ieviešanas projektu vadītājs: “Manuprāt, neviens finansists nekad nedomās par ERP sistēmas ieviešanas efektivitāti : ERP sistēma ir viens no vadības elementiem kā tāda, tā atrodas infrastruktūras līmenī, tā pat nav investīcija, un tās efektivitāte nav atsevišķi jāvērtē, un uz to attiecas vispārējie uzņēmuma darbības rādītāji gan vadības instruments, gan paši vadības vadītāji. Tās ir neatdalāmas lietas.

Sergejs Perminovs: “Manuprāt, nepareizs ir viedoklis, ka nav iespējams aprēķināt reālo ERP sistēmas ieviešanas efektivitāti. Pareizāk būtu runāt par šī novērtējuma sarežģītību efektivitāte, ieviešot vadības sistēmas, es uzskatu, ka šāds aprēķins ir nepieciešams, un tas ir nepieciešams, lai pieņemtu pareizos lēmumus par uzņēmumu attīstību, jo ERP sistēma ir investīciju projekts Mūsu uzņēmumā, ieviešot jaunu funkcionalitāti (ERP sistēmas modulis), tiek izstrādātas tehniskās specifikācijas un tehniskās specifikācijas - projekta izstrādes un ieviešanas process noteikums, sākas pēc dokumentu apstiprināšanas un apstiprināšanas. Piemēram, pirms gada veicām iekārtu tehniskās apkopes un remonta vadības un projektu vadības apakšsistēmu novērtēšanu, kas ir komerciālā darbībā kopš šī gada janvāra.

Uzskatu, ka ERP sistēmu ieviešanai ir ekonomisks efekts. Mēs cenšamies to darīt konkrētās uzņēmuma funkcionālās jomās."

Aleksandrs Timošenko, programmas vadītājs, IFD "Kapital": “Ir diezgan grūti strikti novērtēt atmaksāšanās periodu no sistēmas ieviešanas Vienā no maniem projektiem - SAP R/3 ieviešana Ukrainas mobilo sakaru operatorā UMC - atmaksāšanās periods, pēc dažādām aplēsēm, ir no plkst. divi līdz četri gadi Bet jebkurš šāds novērtējums ir diezgan subjektīvs, jo ir ļoti grūti saprast, kas to ietekmēja - sistēma, vai tas, ka ieviešanas laikā tika veikta kaut kāda reorganizācija, vai tas, ka paralēli šim. , tika aktualizēti vairāki ar ražošanu saistīti jautājumi, ņemot vērā, ka iepriekš vienkārši izvairījās no finansistu un vadlīniju uzmanības.

Andrejs Rižovs: Rietumos dažkārt tiek izmantota šāda metodoloģija, lai novērtētu iespējamo ieviešanas efektu. Atkarībā no nozares un uzņēmuma darbības jomas ir jomas, kurās ir nepieciešami uzlabojumi (piemēram, izplatītājiem - krājumu līmeņi, piegādes termiņi, ražotājiem - ekspluatācijas izmaksas utt.). Par konkrētu nozari ir statistika par uzlabojumiem veiksmīgos projektos (piemēram, krājumu samazinājums par 20%, ekspluatācijas izmaksu samazinājums par 3% utt.). Uz tā pamata tiek iebūvēts nozares modelis, kurā tiek ievadīti konkrētā uzņēmuma aktuālie darbības rādītāji, tādējādi aprēķinot prognozi darbības uzlabošanai. Tas ļauj vismaz novērtēt iespējamo efektu un salīdzināt to ar īstenošanas izmaksām. Bet ir ļoti grūti runāt par faktiskā efekta aprēķināšanu. Pirmkārt, šāda mēroga projekti Krievijā noved pie elementāras kārtības nodibināšanas un procesu veidošanas. Un efektu galvenokārt rada cilvēki. Tāpēc nav tādas lietas kā sistēmas efekts. Ir ietekme no vadības, kas izmanto šo sistēmu. Tas arī nosaka veiksmīgu vai neveiksmīgu projektu rašanos.”

Mihails Zaks:“Patiesi ir grūti izmērīt ERP reālo efektivitātes rādītāju. Es jau ilgu laiku meklēju līdzīgas metodes, jo vadība prasīja parādīt efektivitāti, bet es vienmēr atradu vienu un to pašu skaitli dažādos aprēķinos un no dažādiem autoriem. 4,3 gadi.

No otras puses, iespējams, teorētiski ir iespējams aprēķināt efektivitāti desmitiem un simtiem biznesa procesu, kas ir jāpārveido. Bet ar nopietnu īstenošanas projektu tas ir milzīgs darbs, kuram, kā likums, nav laika.

Kopumā es domāju, ka ERP sistēmas ieviešanai ir daudz seku: ne tikai tiek optimizēti un integrēti daudzi uzņēmuma procesi, bet arī tiek mainīta ražošanas mentalitāte. Jo vairāk procesi pēc projekta uzsākšanas iesakņojas jaunā kvalitātē, jo vairāk cilvēki pierod domāt jaunās kategorijās, jo ātrāk aug efektivitāte. Šī dinamika ir jāredz laika gaitā. Ja projekts tiek veikts pareizi, izvirzīti mērķi un tiem seko ne tikai izstrādes komanda, bet arī uzņēmuma vadība, efektivitāte visu laiku palielinās."

Diskusijas par NVS ieviešanas projekta ekonomiskā efekta novērtēšanu notiek jau vairākus gadus. Vieni iestājas par ietekmes novērtēšanu konkrētos skaitļos, savukārt citi uzskata, ka šādu vērtējumu veikt nevar. Protams, mēs neplānojām šo strīdu galīgi atrisināt. Esam tikai devuši uzņēmumu pārstāvju pozīcijas un viedokļus un mēģinājuši tos sistematizēt. Secinājumus lai katrs lasītājs izdara pats.

ERP sistēmas ieviešanas efektivitāte

Andrejs Terekhovs, ATK Consulting Group ģenerāldirektors,

Pilnībā funkcionējošas vienotas uzņēmuma resursu vadības sistēmas izmantošana uzņēmumam var sniegt milzīgus ieguvumus efektīvas uzņēmuma vadības organizēšanā, reaģējot uz ārējās vides izmaiņām, kā arī uzlabojot klientu apkalpošanas kvalitāti. Šādas sistēmas iegūšana uzņēmumam ir diezgan nozīmīgas izmaksas, un šo izmaksu ieguvumi ir rūpīgi jāaprēķina un jāanalizē.

Lai aprēķinātu efektivitāti, tiek izmantoti šādi koeficienti:

• Ieguldījumu atdeve (IA)
• Kopējās īpašumtiesību izmaksas (TCO)
• izmaksu un ieguvumu analīze

Šīs attiecības nav neatkarīgas — IA un izmaksu efektivitāte tiek aprēķināta, pamatojoties uz sistēmas kopējām īpašumtiesību izmaksām. Tajā pašā laikā kopējo īpašuma izmaksu aprēķins, nesalīdzinot citus parametrus, nevar sniegt priekšstatu par sistēmas izmantošanas iespējamību: jo vairāk lietotāju strādā vienā sistēmā un jo sarežģītāki ir sistēmas pamatā esošie biznesa procesi. , jo lielākas būs kopējās īpašuma izmaksas, taču arī ieguvumi no šādas sistēmas, kas nodrošina vienotu informācijas telpu, būs nenoliedzami augstāki.

Atkarībā no uzņēmuma iekšējām prasībām uzņēmums var izvēlēties savus darbības rādītājus. Šajā rakstā mēs centīsimies atspoguļot faktorus, kas jāņem vērā, aprēķinot nepieciešamos efektivitātes koeficientus.

Galvenie dzinējspēki ERP sistēmas ieviešanas uzsākšanai

Kā liecina pasaules prakse, lielie uzņēmumi maina savu datoru vadības sistēmu, vai arī pāriet uz principiāli jaunu sistēmas versiju ik pēc 5 gadiem. Tas ir saistīts ar dažādiem faktoriem.

Jūsu biznesa procesu pārskatīšana

• Uzņēmuma stratēģisko mērķu maiņa
• Palielināta konkurence tirgū
• Darbinieku kompetences paaugstināšana un vajadzību izpratnes palielināšana uzņēmumā
• Nepieciešamība ieviest modernas datororientētas pārvaldības tehnoloģijas, piemēram, ražošanas resursu plānošanu (MRP II), tieši laikā (JIT), piegādes ķēdes pārvaldību (SCM), klientu attiecību pārvaldību (CRM), darbību balstītu izmaksu aprēķināšanu (ABC) ) un tā tālāk.

Esošās sistēmas novecošana

• Pāreja uz jaunas aparatūras platformas izmantošanu
• Pāreja uz modernu sistēmas programmatūru
• Esošā sistēma nevar nodrošināt veiktspējas prasības: uzglabājamās informācijas apjoma, darījumu apstrādes ātruma utt.

Pāreja uz jauno informācijas tehnoloģiju izmantošanu

• 2 vai 3 līmeņu klienta-servera arhitektūra
• atbalsts attālām klientu vietnēm, izmantojot internetu
• pašapkalpošanās sistēmu ieviešana partneriem un klientiem: B2B, B2C sistēmas
• nepieciešamība pēc integrācijas ar dažādām biroja lietojumprogrammām

Tajā pašā laikā analīzei ir ļoti svarīgi, lai uzņēmums ne tikai analizētu funkcionālās un tehnoloģiskās priekšrocības, ko uzņēmumam sniedz ERP sistēma, bet arī salīdzinātu šīs priekšrocības ar uzņēmuma stratēģiskās attīstības prasībām. Iespējamo zaudējumu (alternatīvo izmaksu) aprēķināšanas uzdevums no ieviešanas projekta neīstenošanas ir saistīts ar zaudējumu aprēķināšanu no uzņēmuma stratēģisko un/vai taktisko biznesa plānu nesasniegšanas.

Priekšrocības, ko uzņēmumam sniedz ERP sistēma

Ieguldījumu atdeve ERP sistēmā rodas nevis no pašas sistēmas, bet gan no tās atbalstīto biznesa procesu efektivitātes palielināšanas. Pati uzņēmuma resursu pārvaldības sistēma neatkarīgi no tā, cik laba tā ir, maz ietekmē uzņēmuma produktivitātes pieaugumu. Ja turpināsiet sekot saviem iepriekšējiem biznesa procesiem pēc jaunas sistēmas ieviešanas, jūs varat sagaidīt tikai tādu pašu vai, visticamāk, sliktāku veiktspēju. ERP sistēma var nodrošināt un atbalstīt daudzus jaunus procesu veidus, taču paša uzņēmuma uzdevums ir izlemt, kādiem ir jābūt šiem biznesa procesiem un lemt par to turpmāko izmantošanu vai noraidīšanu.

Sistēmas izmantošanas efektivitāte, kas jāaprēķina, lai iegūtu rentabilitātes rādītāju, pirmām kārtām ir atkarīga no veiksmīgas biznesa stratēģijas īstenošanas. Nevar runāt par pareizu un efektīvu informācijas tehnoloģiju ieviešanu, kas paredzētas, lai būtiski uzlabotu uzņēmuma tirgus pozīcijas, neņemot vērā viena vai otra uzņēmuma galveno darbības rādītāju līmeņa sasniegšanu. Sistēma jākonfigurē tā, lai sasniegtu organizācijas stratēģiskos un taktiskos mērķus. Ja uzņēmumi, ieviešot ERP sistēmu, ignorē korporatīvo stratēģiju un uzskata tās izmantošanu par tehnoloģiju tikai taktisku uzdevumu īstenošanai, tad, neskatoties uz iegūtajām nenoliedzamajām priekšrocībām, būtiski uzlabojumi uzņēmuma biznesā var nenotikt. Salīdzinošie ieguvumi šādos projektos bieži ir tik mazi, ka daudzi sāk uzskatīt, ka modernās sistēmas ir nevajadzīgi dārgas. Tādējādi sistēmas lietderība ir ievērojami samazināta, kas ir kritiski pat ar salīdzinoši zemām kopējām īpašuma izmaksām.

Jūsu biznesa stratēģijas noteikšana un šīs stratēģijas atspoguļošana uz mērķiem un uzdevumiem, kuru risināšanai izvēlētā ERP sistēma ir izstrādāta, ir vissvarīgākais, pieņemot lēmumu par ieviešanu. Un mēģinājums novērtēt paredzamo ieguldījumu atdevi būs veiksmīgāks, ja spēsiet sniegt uz faktiem balstītas (protams, cik vien iespējams) atbildes uz šādiem jautājumiem:

• Kādi uzņēmējdarbības veiktspējas izmaiņu rādītāji (stratēģiskie un taktiskie) tiks izmantoti?
• Vai ir noteikti pienākumi un tiek ņemtas vērā gaidāmās izmaiņas biznesa procesu veiktspējā?
• Vai sistēma mums palīdzēs sasniegt vai pārsniegt mūsu konkurentu veiktspējas līmeni? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma mums palīdzēs uzlabot plānošanu un finanšu un darbības plānu izpildes kontroli? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma palīdzēs mums uzlabot attiecības ar mūsu klientiem? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma palīdzēs mums palielināt pārdošanas apjomu? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma mums palīdzēs samazināt pasūtījuma izpildes laiku? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma mums palīdzēs samazināt ražošanas un ekspluatācijas izmaksas? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma palīdzēs mums samazināt ieguldījumus krājumos? Kā, cik un kad?
• Vai sistēma palīdzēs mums samazināt laiku, kas nepieciešams jaunu produktu izstrādei un laišanai tirgū? Kā, cik un kad?

Kā ziņo neatkarīgas ziņu aģentūras, ar pareizu, rūpīgi plānotu ieviešanu uzņēmumi var sasniegt patiesi nozīmīgus rezultātus, piemēram:

• Ekspluatācijas un apsaimniekošanas izmaksu samazināšana par 15%
• apgrozāmā kapitāla ietaupījums 2%
• Īstenošanas cikla samazināšana par 25%
• Samazinātas uzņēmējdarbības izmaksas par 35%
• Noliktavas krājumu apdrošināšanas līmeņa samazināšana par 20%
• Debitoru parādu samazinājums par 12%
• Līdzekļu apgrozījuma pieaugums aprēķinos par 25%
• Krājumu apgrozījuma pieaugums par 30%
• Uzlabota pamatlīdzekļu izmantošana par 30%

ERP sistēmas īpašumtiesību izmaksas - TCO

Lai aprēķinātu nākotnes uzņēmuma resursu pārvaldības sistēmas izmantošanas efektivitāti, ir rūpīgi jāizvērtē gaidāmās izmaksas visā sistēmas darbības laikā.

Sistēmas dzīves ciklu var iedalīt 6 posmos:

1. Izvēle
2. Iegūšana
3. Īstenošana
4. Ekspluatācija
5. Uzlabojums
6. Aizstāšana ar jaunu sistēmu

Mēģināsim sistematizēt izmaksas, kas rodas katrā sistēmas dzīves posmā, šādās sadaļās:

1. Aprīkojums
2. Sistēmas programmatūra
3. Lietojumprogrammatūra
4. Ārējās konsultācijas – ārējo konsultantu pakalpojumi
5. Iekšējais darbs - ERP sistēmas ieviešanā un atbalstīšanā iesaistīto darbinieku algas
6. Ražošanas pieskaitāmās izmaksas, kas saistītas ar ERP sistēmu

Sākotnēji uzsākot sistēmas atlasi, uzņēmumam ir jāizveido iekšēja darbinieku grupa, kas ar sistēmu strādās visu tās mūžu. Iespējams, uzņēmuma vadība lems, ka uzņēmuma darbinieki tiks iesaistīti tikai sistēmas izvēlē un tās darbībā, un darbs pie ieviešanas, atbalsta un iespējamām turpmākām sistēmas izmaiņām tiks pilnībā uzticēts uz konsultāciju uzņēmuma pleciem. Iespējama arī cita ekstrēma iespēja, kad tiek izveidota sava ieviešanas grupa, kas darīs visu, un ārējie konsultanti tiks piesaistīti tikai īpaši sarežģītu tehnisku problēmu risināšanai. Attiecīgi ar ERP sistēmu saistīto izmaksu struktūra un apjoms var ievērojami atšķirties atkarībā no opcijas – un tas ir atkarīgs no uzņēmuma vadības izvēlētās stratēģijas IT infrastruktūras attīstībai. Tāpēc šajā rakstā, aprakstot iekšējo konsultāciju izmaksas, izcelsim tikai tās, kuras jebkurā gadījumā būtu jāveic tikai uzņēmuma darbiniekiem, bet pārējās izmaksas tiks ierindotas ārējo konsultāciju kategorijā.

Runājot par projekta vispārējām ražošanas izmaksām, tās aprēķinot, ir jāņem vērā šādas pozīcijas:

• izmaksas, kas saistītas ar mijiedarbību ar potenciālajiem un izvēlētajiem risinājumu nodrošinātājiem
• informācijas un analītisko materiālu iegāde
• telpu noma, kur strādā iekšējā ieviešanas komanda
• iekšējās ieviešanas grupas izmantoto iekārtu nolietojums

Sistēmas izvēle

Šajā posmā netiek iegādāts aprīkojums vai jebkāda veida programmatūra.

Ārējās konsultācijas– darbs pie nākotnes informācijas sistēmas prasību apkopošanas, dokumentēšanas un analīzes; esošo biznesa procesu modeļa veidošana; ERP sistēmu demonstrācijas scenāriju izstrāde

Iekšējais darbs– izskatīt un izvērtēt dažādu piegādātāju piedāvātos risinājumus.

Sistēmas iegāde

Aprīkojums

• datoru programmatūra datu bāzu serveriem, lietojumprogrammas (3 līmeņu klient-servera arhitektūrai), tīmekļa serveri (pašapkalpošanās lietojumprogrammu ieviešanai internetā)
• sakaru iekārtas, lai atbalstītu nepieciešamo IT infrastruktūru un datu pārraides drošības prasības
• jaunu lietotāju darbstaciju iegāde vai veco lietotāju darbstaciju jaunināšana
• cita datora palīgprogrammatūra, tostarp datu dublēšanas rīki, printeri, faksa modemi utt.

Sistēmas programmatūra

• Operētājsistēma serveriem
• Operētājsistēma darbstacijām
• Datu bāzes pārvaldības sistēma

Lietojumprogrammatūra

• Licence ERP sistēmai
• Licence papildu programmatūrai, ja nepieciešama, bet nepieciešamā funkcionalitāte nav iegādātajā ERP sistēmā:
• Finanšu pārskatu konsolidācijas sistēma
• Ilgtermiņa un īstermiņa budžetu sagatavošanas un izpildes uzraudzības sistēma
• Dokumentu pārvaldības sistēma
• Sistēma pielāgotu atskaišu izstrādei un izplatīšanai, ieskaitot OLAP rīkus utt.

Sistēmas cena var svārstīties no USD 1500 līdz USD 5000 par vienu vietu. Tajā pašā laikā dārgākās sistēmas, piemēram, SAP R/3, nepārprotami pārsniedz nepieciešamo funkcionalitātes līmeni, tas ir, jums ir jāmaksā par funkcionalitāti, kas, visticamāk, ir noderīga, bet nebūs pieprasīta līdz plkst. daudzi vidēja tirgus uzņēmumi. Sistēmām, kuru vidējās izmaksas ir 2000 USD par vietu, piemēram, Microsoft Navision Axapta, bieži vien ir optimāls funkcionalitātes komplekts un noderīgas funkcionalitātes pieaugums no versijas uz versiju, bet produkta cena praktiski nemainās.

Ārējās konsultācijas

• Var būt izmaksas, kas saistītas ar 3 uzņēmumu piesaistīšanu ražotāju piedāvājumu saderības analīzei, ja risinājumu piegādā dažādi piegādātāji.

Iekšējais darbs

• Uzņēmuma juridiskā dienesta darbs
• Apgādes daļas darbs

Sistēmas ieviešana

Aprīkojums

Ir iespējams iegādāties papildu aprīkojumu – bieži tas ir saistīts ar nepietiekamu ERP sistēmas prasību DBVS un lietojumprogrammu serveriem novērtēšanu, lai sasniegtu nepieciešamo veiktspējas līmeni.

Ārējās konsultācijas– viss darbu klāsts, lai sistēmu nodotu ekspluatācijā, tostarp nākotnes procesu modelēšana, sistēmas projektēšana, lietotāju apmācība, sistēmas testēšana, datu sagatavošana un ielāde, lietotāju atbalsts pārejā uz darbu jaunajā sistēmā.

Iekšējais darbs– nākotnes procesu modeļa izstrāde un apstiprināšana, laiks darbinieku apmācībai darbam jaunajā sistēmā, dalība sistēmas testēšanā.

Aptuveni sistēmas ieviešanas izmaksas var lēst attiecībā 1:1,5 salīdzinājumā ar programmatūras izmaksām vidēja tirgus sistēmām un proporcijā 1:3 liela tirgus sistēmām. Tajā pašā laikā paša produkta cena tādai sistēmai kā SAP R/3 ir daudz augstāka nekā, piemēram, Axapta sistēmai vienas darbstacijas ieviešanas specifiskās izmaksas SAP ir 5 reizes lielākas.

Izvēloties sistēmu, ir jāizvērtē, cik darbietilpīgi ir tajā veikt izmaiņas, kas neapšaubāmi būs nepieciešamas strauji mainīgo tirgus vajadzību kontekstā. Sistēmā ar sarežģītiem formalizētiem iekšējiem procesiem šādas izmaiņas ir diezgan darbietilpīgas. Tāpat ir jāpievērš uzmanība ērtas iebūvētas programmēšanas valodas klātbūtnei, kas atvieglos adaptācijas procesu.

Microsoft Business Solutions piegādā sistēmas, kas jau pilnībā atbilst likuma prasībām. Bet jo sarežģītāka sistēma, jo grūtāk centralizēti nodrošināt šo atbilstību. Tādējādi sarežģītās sistēmās atbilstības problēmas parasti risina iekšējais personāls vai uzņēmums, kas veic ieviešanu. Abos gadījumos, izmantojot šādu sistēmu, klienta īpašumtiesību izmaksas palielinās.

Sistēmas darbība

Sistēmas darbības laikā rodas nepieciešamība paplašināt organizatorisko ietvaru sistēmas lietošanai, kas prasa papildu izmaksas par aprīkojumu, sistēmu un lietojumprogrammatūru.

Ārējās konsultācijas– būs nepieciešams dažāda veida problēmu risināšanai:

• Jauno darbinieku apmācība
• Datu saskaņošana
• Jaunu atskaites formu izstrāde
• Izmaiņu ieviešana saistībā ar izmaiņām vietējā likumdošanā
• Jaunu sistēmas funkciju ieviešana, kas saistīta ar jaunu virzienu, nodaļu rašanos utt.

Iekšējais darbs

• Sistēmu aptverošās infrastruktūras, tostarp iekārtu, operētājsistēmu, DBVS serveru, darbspējas uzturēšana
• Atbalsts ERP sistēmu integrācijai ar citām lietojumprogrammām
• Regulāra datu dublēšana

Sistēmas uzlabojumi

Laika gaitā ir nepieciešams paplašināt sistēmu ne tikai ģeogrāfiski, tas ir, palielināt tajā strādājošā personāla skaitu, bet arī paplašināt sistēmas funkcionālās pielietojuma zonas, kas prasa papildu izmaksas par aprīkojumu, sistēmu un pielietojumu. programmatūra. Tāpēc ļoti svarīgi, plānojot projekta izmaksas, paredzēt visas iespējamās sistēmas attīstības perspektīvas.

Ārējās konsultācijas

• biznesa procesu pārveide
• daļēja vai pilnīga sistēmas atkārtota ieviešana

Iekšējais darbs– tāda pati kā sistēmas ieviešanas laikā, lielākā vai mazākā mērogā

Sistēmas aizstāšana ar jaunu

Aparatūra un sistēmas programmatūra– cik lielā mērā aparatūras platforma, izmantotās operētājsistēmas un DBVS, uz kurām sistēma darbojas, ir nozares standarti savā jomā un izplatīti ERP sistēmu ražotāju vidū. Ja tā, tad nākamās sistēmas iegāde, visticamāk, uzņēmumam izmaksās lētāk.

Ārējās konsultācijas– cik grūti un darbietilpīgi ir organizēt datu pārsūtīšanu un pārveidošanu jaunā sistēmā

Sistēmas plānoto kopējo izmaksu aprēķins nebūs pilnīgs, ja neņemsim vērā uzņēmuma riskus, kas saistīti ar sistēmas ieviešanas projektu, jo darbs to minimizēšanai vai ideālā gadījumā to novēršanai uzņēmumam rada papildu resursu izmaksas. Galvenie:

1. programmatūras funkcionalitātes neatbilstība esošajiem vai nepieciešamajiem biznesa procesiem:

• (a) “pārmaksa” – tiek apmaksāta funkcionalitāte, kas tuvākajā laikā (~ 2 gadi) netiks izmantota, vai
• (b) “vāja sistēma” – programmatūrai nav paredzētās funkcionalitātes, kas nepieciešama, lai automatizētu nepieciešamos procesus;

• projekta mēroga nenovērtēšana,
• savu cilvēkresursu pārvērtēšana: nespēja nolīgt nepieciešamos speciālistus, nespēja atvēlēt laiku
• dalība projektā un, visbeidzot, nepietiekama profesionālā apmācība,
• slikta īstenošanas projektu vadība

• ilgstoša ieviešanas procesa gadījumā var mainīties prioritātes un biznesa metodes (nestabilā vidē),
• tādēļ ieviestā sistēma tās nodošanas ekspluatācijā laikā neatbildīs pašreizējām biznesa prasībām,
• sistēma, kas prasa ļoti detalizētu biznesa procesu izstrādi, lai tos vēlāk pārnestu uz tās (sistēmas) funkcionalitāti,
• neļaus uzņēmumam “lidojuma laikā” atjaunot iekšējos procesus, lai adekvāti reaģētu uz ārējā tirgus apstākļiem;

• personāla pretošanās pārmaiņām,
• iekšējās informācijas plūsmas sistēmā, būdams pat labākie pasaules pieredzes sasniegumi savā jomā, nav pilnībā
• piemērojams vai vispār nav piemērojams vietējos apstākļos,
• ilgs ieviešanas process, kas prasa pastāvīgu un arī ilgstošu uzņēmuma iekšējo ekspertu iesaisti,
• sarežģītai sistēmai ir nepieciešama ļoti ilga mācīšanās līkne un daudz iestāšanās laika nepieredzējušiem galalietotājiem.

Secinājums

Noslēgumā es vēlos nedaudz pakavēties pie pēdējā laika populārākajiem ERP pretendentiem: Microsoft Navision Axapta un SAP R/3. Nekavēsimies pie acīmredzamā cenu parametru salīdzinājuma, piemēram, programmatūras licences izmaksas, tehniskais atbalsts, DBVS, servera aparatūra, bet sniegsim dažus komentārus par šo sistēmu ieviešanu.

Bagātīga funkcionalitāte ir liels ERP sistēmas pluss, taču var gadīties, ka pat labāko no tiem var izmantot kā vienkāršu kalkulatoru un nodokļu sagatavošanas rīku. Tam var būt vairāki iemesli – no nepareizas ieviešanu veicošā konsultantu uzņēmuma izvēles līdz nepareizai projekta mērķu un uzdevumu formulēšanai. Un arguments – pirksim tagad – lai ir, varbūt noderēs vai redzēs vēlāk – nereti rada ievērojamas resursu izmaksas, kuras ļoti bieži tiek novērtētas par zemu.

Ieviešana ietver lielas izmaiņas uzņēmuma biznesa procesos, ko nosaka ieviešanas metodika un esošā ieviestās ERP sistēmas funkcionalitāte. SAP R/3 klases sistēmām vispārpieņemta ieviešanas prakse ir uzņēmuma procesu piesaiste esošajai bagātīgajai sistēmas funkcionalitātei, kas rada nopietnu uzņēmuma izmaksu pieaugumu ieviešanas projekta vadīšanai, kā arī izmaiņas savā. procesus saskaņā ar stingri ieviestiem algoritmiem.

Gandrīz visu vidusšķiras sistēmu, kā arī MS Navision Attain un Axapta sistēmu, jo īpaši šīs klases labāko pārstāvju, ieviešanas metodoloģiju raksturo sākotnēja koncentrēšanās uz pielāgošanos nepieciešamajiem uzņēmuma procesiem, tas ir, fokuss uz ieviešana tiek novirzīta uz klienta procesiem, nevis uz sistēmas funkcionalitāti. Un, ja ERP sistēmai ir integrēta, augsta līmeņa un pilnībā funkcionāla izstrādes vide, ir iespējams izveidot sistēmu, kas būs īsts mākslas darbs, kas iznāks no ieviešanas komandas rokām.

Vēl viens svarīgs aspekts, kas sadārdzina sistēmu, ir speciālistu skaits dažādās sistēmas funkcionalitātes jomās, kuri strādās pie ieviešanas projekta un pēc tam atbalstīs sistēmu. Jo lielāka ir sistēmas funkcionalitāte un tā ir visaptverošāka un universālāka, jo speciālisti, kas to pārzina, ir mazāk specializēti, un viņi ir dārgāki darba tirgū. Attiecīgi SAP R/3 un Oracle e-Business Suite projektā iesaistīto funkcionālo speciālistu skaits būs lielāks nekā MS Navision Axapta. Balstoties uz daudzu pabeigto projektu plānu analīzi, šis izmaksu pieauguma faktors ir aptuveni 250%.
Tāpat nedrīkst aizmirst par nepieciešamību koplietot un integrēt ERP sistēmu ar citām back-office un front-office aplikācijām, kas tiek izmantotas uzņēmumā, piemēram, teksta redaktoriem, izklājlapām, e-pasta pakalpojumiem, dokumentu pārvaldības sistēmām u.c. Vienoto Microsoft tehnoloģiju izmantošana, kas ir de facto standarts daudzās datoru industrijas jomās, būtiski atšķir Microsoft Navision Attain un Axapta sistēmas no to konkurentiem.

Jāatceras, ka integrētas uzņēmuma vadības sistēmas izvēle nav vienkāršs pasākums. Un bieži vien tas nav naudas jautājums - vai ir nepieciešams ieguldīt lielu resursu apjomu ERP sistēmas ieviešanā - tas ir jautājums par uzņēmuma konkurētspējas un līdera pozīcijas saglabāšanu tirgū. Ieguldījumu atdeve sistēmā nāk no uzņēmuma spējas būt labākajam ar jauniem biznesa procesiem. Un īpašumtiesību izmaksas ir jāplāno un jāņem vērā

Investīciju atdeve Uzņēmuma resursu vadības informācijas sistēmā (turpmāk tekstā ERP - burtiski Uzņēmuma resursu plānošana) rodas nevis no informācijas sistēmas faktiskās pastāvēšanas, bet gan no paša Uzņēmuma biznesa procesu efektivitātes palielināšanās, kas ir atbalsta šī ERP sistēma. Pati informācijas sistēma pēc savas pastāvēšanas, lai cik laba tā būtu, maz ietekmē uzņēmuma produktivitātes pieaugumu. Ja pēc informācijas sistēmas ieviešanas turpināsiet ievērot tās pašas darba metodes un biznesa procesus, jūs varat sagaidīt tikai tādu pašu vai, visticamāk, sliktāku sniegumu. Citiem vārdiem sakot, ERP sistēma nodrošina atbalstu atjauninātiem procesu veidiem, taču pašas uzņēmuma vadības uzdevums ir izlemt, kādiem jābūt šiem biznesa procesiem, un pieņemt lēmumu par to turpmāku izmantošanu vai noraidīšanu.

Sistēmas izmantošanas efektivitāte, kas jāaprēķina, lai iegūtu rentabilitātes rādītāju, pirmām kārtām ir atkarīga no paša uzņēmuma stratēģijas panākumiem. Citiem vārdiem sakot, ir nekorekti runāt par pareizu un efektīvu informācijas tehnoloģiju ieviešanu, kas paredzētas, lai būtiski ietekmētu Uzņēmuma efektivitāti, neņemot vērā viena vai otra uzņēmuma galveno darbības rādītāju līmeņa sasniegšanu. Ja, ieviešot ERP sistēmu, tiek ignorēta uzņēmuma stratēģija un pati ERP izmantošana tiek uzskatīta par tehnoloģiju tikai taktisku uzdevumu īstenošanai, tad, lai arī tiek iegūtas nenoliedzamas lokālas priekšrocības, būtiski uzlabojumi biznesā var nenotikt. Salīdzinošie ieguvumi šādos projektos bieži ir tik mazi, ka daudzi sāk uzskatīt, ka mūsdienu informācijas sistēmas ir nevajadzīgi dārgas.

Uzņēmuma biznesa stratēģijas noteikšana un šīs stratēģijas atspoguļošana uz mērķiem un uzdevumiem, kuru risināšanai izvēlētā ERP sistēma ir paredzēta, ir vissvarīgākais, pieņemot lēmumu par ieviešanu. Citiem vārdiem sakot, integrētas uzņēmuma vadības sistēmas iegāde un ieviešana nav vienkāršs pasākums, un tas galvenokārt nav naudas jautājums: “Vai ERP sistēmas ieviešanā vajadzētu vai nevajadzētu ieguldīt lielus resursus?” Tas ir jautājums par iespēju vai neiespējamību sasniegt uzņēmumam izvirzītos stratēģiskos mērķus un uzdevumus uzņēmējdarbībā.

Ieguldījumu atdeve nāk no uzņēmuma spējas darboties efektīvāk ar jauniem biznesa procesiem.

ERP izmaksu efektivitātes novērtēšanas metodes.

Pēdējā laikā frāze "ERP ekonomisko efektivitāti nav iespējams novērtēt" papildināta ar turpinājumu: "un tas nav nepieciešams." Lielo pārdevēju, integratoru un pat klientu pārstāvji apgalvo, ka "pārejas uz kvalitatīvi jaunām vadības metodēm un līdzekļiem" efekts ir tik acīmredzams un tik daudz pārsniedz ERP sistēmas ieviešanas izmaksas, ka ir viegli iesaistīties sarežģītos aprēķinos un “secināt” paredzēto ekonomisko efektu nav jēgas ne organizatoriski, ne ekonomiski. Turklāt bieži tiek apspriesta esošās ekonomiskās efektivitātes aprēķināšanas metožu sarežģītība un neprecizitāte.

Rezultātā pastāv viedoklis, ka ERP un “ekonomiskās efektivitātes” jēdzieni nekādā veidā nav savienojami viens ar otru. Šādos apstākļos ir kļuvis vispāratzīts, ka uzņēmumam vienkārši ir jābūt “nobriedušam” pārejai uz ERP. Tomēr nekur nav īpašu kritēriju šādai “nogatavināšanai” - katrs to saprot savā veidā. Tādējādi būtībā nav vispārzināmu formālu kritēriju ERP informācijas sistēmas ieviešanas nepieciešamībai un iespējamībai uzņēmumā, kā arī standartizētu metožu tās ekonomiskās efektivitātes novērtēšanai (izņemot TCO un ROI, kas arī neatbild. šos jautājumus detalizēti).
Īstenošanas ekonomiskās iespējamības novērtēšana bieži sākas ar atbildi uz jautājumu: "Kāpēc mums vispār ir jātērē nauda ERP sistēmai?" Ja nav skaidra redzējuma par mērķiem un izpratnes par nepieciešamību iesaistīties īstenošanas procesā, tad šajā gadījumā uzņēmumam, protams, nav jēgas vispār uzsākt projektu. Savukārt, ja ieviešanas projekta iniciatori skaidri saprot, kāpēc viņu uzņēmumam ir nepieciešama vadības informācijas sistēma un spēj skaidri formulēt ieviešanas mērķus, kas ir tieši saistīti ar biznesa attīstības mērķiem, tad parasti šos mērķus var salīdzināt ar uzņēmumu attīstības mērķiem. izmērāmus ieviešanas rezultātu rādītājus, uz kuriem būtu jātiecas, un līdz ar to jāatrisina investīciju ekonomiskās efektivitātes novērtēšanas problēma. Citiem vārdiem sakot, lai varētu novērtēt investīciju efektivitāti sistēmā, ir skaidri jādefinē ieviešanas mērķi un uzdevumi, kurus var attēlot ar ierobežotu izmērāmu rādītāju kopumu, ar esošo un plānoto stāvokli. no parametriem. Pamatojoties uz šo atšķirību, aprēķiniet efektivitāti.

Vairākos gadījumos nākas saskarties ar situāciju, kad potenciālais ieviešanas projekta īstenotājs tiek uzrunāts ar priekšlikumu sniegt ERP informācijas sistēmas izmantošanas ekonomiskās efektivitātes aprēķinu. Šāda veida ierosinājumu var interpretēt šādi: “Noteikt, kā attīstīt mana uzņēmuma biznesu, formalizējot galvenās problēmas, kas kavē biznesa attīstību, pamatoti pierādīt, ka spēj tās atrisināt un rezultātā visus izdevumus par programmatūru, aprīkojumu, izpildes darbi utt. tiks atmaksāti.

Ja šāda veida pieprasījums tiek nosūtīts tieši ieviešanas izpildītājiem, tad ir izvēlēts nepareizs adresāts: ieviešanas konsultanti, kā likums, nespecializējas jautājumos, kas saistīti ar stratēģiskās un operatīvās vadības konsultācijām biznesa attīstībai. Viņu uzdevums ir sniegt nepieciešamās zināšanas par pašu informācijas sistēmu, ieviešanas metodiku un ieviešanas projekta organizāciju. No projekta panākumu sasniegšanas viedokļa ERP sistēmas ieviešanas ekonomisko efektivitāti klientam vēlams noteikt patstāvīgi, vai arī piesaistot trešo pušu biznesa konsultantus.
Visus pozitīvos rezultātus no ERP informācijas sistēmas ieviešanas sasniegs vadība, kas piedalās ERP sistēmas ieviešanā, izmanto to ikdienas darbā un atbilstoši reaģē uz saņemto informāciju. Sistēma ir instruments kompetentai vadībai, lai nodrošinātu ekonomiskā efekta sasniegšanu.

Standarta darbības rādītāji ERP informācijas sistēmas lietošanai.

Pilnībā funkcionējošas vienotas uzņēmuma resursu vadības sistēmas izmantošana sniedz uzņēmumam milzīgas priekšrocības operatīvas un stratēģiski efektīvas biznesa vadības organizēšanā, reaģējot uz ārējās vides izmaiņām, kā arī uzlabojot produktu kvalitāti.

Lai aprēķinātu efektivitāti, tiek izmantoti šādi koeficienti:

• Ieguldījumu atdeve (IA)
• Kopējās īpašumtiesību izmaksas (TCO)
• Izmaksu un ieguvumu analīze (CBA)

Šīs attiecības nav neatkarīgas — IA un izmaksu efektivitāte tiek aprēķināta, pamatojoties uz sistēmas kopējām īpašumtiesību izmaksām.
Aprēķinot TCO, tiek ņemtas vērā gan sākotnējās izmaksas (ieviešanai), gan visas turpmākās izmaksas (ekspluatācijai, pārveidošanai utt.). Šī indikatora izmantošanas trūkums ir tāds, ka tas ļauj novērtēt tikai ERP sistēmas ieviešanas un darbības izmaksas. Tāpēc TCO aprēķins vien nesniedz pilnīgu priekšstatu par sistēmas izmantošanas iespējamību: jo vairāk lietotāju strādā vienā sistēmā un jo sarežģītāki būs biznesa procesi, jo augstāks būs TCO. Tomēr šādas sistēmas uzstādīšanas priekšrocības būs daudz lielākas. Līdz ar to ir jāņem vērā ne tikai izmaksas, bet arī ieguvumi no ERP sistēmas ieviešanas, kas tiek noteikti, izmantojot investīciju atdeves (ROI) rādītāju. Šis standarta koeficients ļauj novērtēt ieguldījumu atdevi, iegādājoties un ieviešot ERP sistēmu, un tiek aprēķināts, izmantojot formulu:

IA = (Ienākumu pieaugums — TCO) X 100%
PSO

Tomēr daudzas priekšrocības, ko sniedz ERP sistēmas izmantošana lēmumu pieņemšanas posmā par sistēmas izvēli, nevar noteikt kvantitatīvi. Šādās situācijās, lai novērtētu sistēmas ieviešanas efektivitāti, ir ieteicams veikt izmaksu un ieguvumu analīzi (CBA). CVA pamatā ir divu alternatīvu iespēju salīdzinājums (bez salīdzināšanas nav jēgas izmantot šo metodi). Novērtējot sagaidāmo ERP sistēmas ieviešanas efektivitāti, tiek izskatītas iespējas strādāt gan ar, gan bez sistēmas lietošanas. Vienlaikus tiek aprēķināti iespējamie zaudējumi (Opportunity Cost), ja īstenošanas projekts netiks īstenots.

Individuālie ERP informācijas sistēmas izmantošanas efektivitātes rādītāji.

Atkarībā no stratēģiskajiem mērķiem un uzdevumiem uzņēmums var izvēlēties savus darbības rādītājus.

Kā ziņo neatkarīgas ziņu aģentūras, ar pareizu, rūpīgi plānotu ERP informācijas sistēmas ieviešanu tiek sasniegti nozīmīgi rezultāti, piemēram:

• Ekspluatācijas un apsaimniekošanas izmaksu samazināšana par 15%
• apgrozāmā kapitāla ietaupījums 2%
• Īstenošanas cikla samazināšana par 25%
• Samazinātas uzņēmējdarbības izmaksas par 35%
• Noliktavas krājumu apdrošināšanas līmeņa samazināšana par 20%
• Debitoru parādu samazinājums par 12%
• Līdzekļu apgrozījuma pieaugums aprēķinos par 25%
• Krājumu apgrozījuma pieaugums par 30%
• Uzlabota pamatlīdzekļu izmantošana par 30%

Riski palielināt ieguldījumu atdeves termiņu un papildu izdevumu parādīšanās.

Plānoto kopējo ERP informācijas sistēmas ieviešanas izmaksu aprēķins nebūs pilnīgs, ja neņemsim vērā riskus, kas saistīti ar jaunu procesu izstrādi un visas informācijas sistēmas ieviešanu, jo darbs pie risku samazināšanas vai to novēršanas ir uzņēmuma resursu izmaksas.

Galvenie:

1) informācijas sistēmas funkcionalitātes neatbilstība esošajiem vai nepieciešamajiem biznesa procesiem:
a) "pārmaksa" - tiek apmaksāta funkcionalitāte, kas netiks izmantota vidējā termiņā (~ 2 gadi), vai
b) “vāja sistēma” – pamata programmatūrai nav paredzētās funkcionalitātes, kas nepieciešama nepieciešamo procesu automatizēšanai;

2) sistēmas ieviešanai paredzētā budžeta pārsniegšana (konsultāciju pakalpojumi):
a) projekta mēroga nenovērtēšana;
b) savu cilvēkresursu pārvērtēšana: nespēja nolīgt nepieciešamos speciālistus;
c) nav iespējams atvēlēt laiku dalībai projektā;
d) nepietiekama profesionālā sagatavotība;
e) neapmierinoša īstenošanas projekta vadība.

3) interaktīvs ieviešanas process:
a) ilgstoša ieviešanas procesa gadījumā var mainīties prioritātes un uzņēmējdarbības veikšanas metodes (nestabilā vidē), tāpēc ieviestā sistēma tās nodošanas ekspluatācijā brīdī neatbildīs pašreizējām biznesa prasībām;
b) nepieciešamība detalizēti izstrādāt biznesa procesus, lai pēc tam to funkcionalitāti pārnestu uz informācijas sistēmu, neļaus uzņēmumam “lidojuma laikā” atjaunot iekšējos procesus, lai adekvāti reaģētu uz ārējā tirgus apstākļiem.

4) uzņēmuma efektivitātes samazināšanās:
a) personāla pretošanās pārmaiņām;
b) ilgs ieviešanas process, kas prasa pastāvīgu un arī ilgstošu uzņēmuma iekšējo ekspertu iesaisti;
c) liela un sarežģīta informācijas sistēma prasa ļoti ilgu apmācību periodu un daudz laika, lai pielāgotos nepieredzējušiem gala lietotājiem.

Padomi finanšu direktoriem, kuri plāno ieviest ERP sistēmu

1. Oļegs Barinovs, uzņēmuma SV-Technosila informācijas tehnoloģiju departamenta direktors (Maskava):
Parasti gatavus IT risinājumus ir grūti atrast. Tāpēc jums ir jāizvēlas sistēma, kas vispilnīgāk atbilst nepieciešamajām prasībām un kuru var uzlabot nākotnē. Jebkurā gadījumā sistēma būs jāpielāgo uzņēmuma īpatnībām, tā konkurences priekšrocībām un darba modeļiem. Problēma slēpjas visattīstītākās sistēmas izvēlē tās lietojuma ziņā un pielāgošanai uzņēmuma prasībām, kas ir skaidri jāformulē un jāsaprot.

2. Timotijs Irvins Maks Marejs, Deloitte & Touche CIS finanšu direktors (Maskava):
Projektam ir jābūt uzņēmuma augstākās vadības atbalstam. Paredzētie ieguvumi no sistēmas izmantošanas ir jāizsaka skaidri un izmērāmi.
Jums ir jābūt pārliecinātiem, ka ieguvumi no ERP sistēmas ieviešanas pārsniegs tās ieviešanas, lietošanas un uzturēšanas izmaksas.

Jau no projekta sākuma šajā procesā vēlams iesaistīt uzņēmuma informācijas tehnoloģiju nodaļas darbiniekus. Lai uzraudzītu projekta gaitu, jāapsver iespēja sistēmas ieviešanā piedalīties trešajai pusei – neatkarīgiem ekspertiem. Tāpat konsultanti palīdzēs “atslogot” finanšu direktoru, kurš spiests projektam veltīt lielāko daļu sava darba laika.
Galalietotāji jāiesaista ieviešanas procesā ļoti agrīnā stadijā, lai viņu apņemšanās sasniegt mērķi veicinātu projekta panākumus.

Secinājums

Noslēgumā es vēlos nedaudz pakavēties pie pēdējā laika populārāko ERP pretendentu ieviešanas posmu izmaksu salīdzinājuma: Microsoft Dynamics, SAP R/3, Oracle Applications.

Ieviešana ietver lielas izmaiņas uzņēmuma biznesa procesos, ko nosaka ieviešanas metodika un esošā ieviestās ERP sistēmas funkcionalitāte. SAP R/3 klases sistēmām vispārpieņemtā ieviešanas prakse ir uzņēmuma procesu piesaiste esošajai bagātīgajai sistēmas funkcionalitātei, kas nozīmē nopietnu uzņēmuma izmaksu pieaugumu ieviešanas projekta vadīšanai, kā arī izmaiņas savos procesos. saskaņā ar stingri ieviestiem algoritmiem.

Vēl viens svarīgs aspekts, kas sadārdzina sistēmu, ir speciālistu skaits dažādās sistēmas funkcionalitātes jomās, kuri strādās pie ieviešanas projekta un pēc tam atbalstīs sistēmu. Jo lielāka ir sistēmas funkcionalitāte un tā ir visaptverošāka un universālāka, jo speciālisti, kas to pārzina, ir mazāk specializēti, un viņi ir dārgāki darba tirgū. Attiecīgi SAP R/3 un Oracle e-Business Suite projektā iesaistīto funkcionālo speciālistu skaits būs lielāks nekā Microsoft Dynamics. Balstoties uz daudzu pabeigto projektu plānu analīzi, šis izmaksu pieauguma faktors ir aptuveni 250%.

Tāpat neaizmirstiet par nepieciešamību koplietot un integrēt ERP sistēmu ar citām back-office un front-office lietojumprogrammām, kas tiek izmantotas uzņēmuma ražošanas un biznesa procesos, piemēram, automātiskā identifikācija, teksta redaktori, izklājlapas, pasta pakalpojumi, dokumentu pārvaldības sistēmas utt. Vienoto Microsoft tehnoloģiju izmantošana, kas ir de facto standarts daudzās datoru industrijas jomās, būtiski atšķir Microsoft Dynamics sistēmas no to konkurentiem.

Pilnībā funkcionējošas vienotas uzņēmuma resursu vadības sistēmas izmantošana uzņēmumam var sniegt milzīgus ieguvumus efektīvas uzņēmuma vadības organizēšanā, reaģējot uz ārējās vides izmaiņām, kā arī uzlabojot klientu apkalpošanas kvalitāti. Šādas sistēmas iegūšana uzņēmumam ir diezgan nozīmīgas izmaksas, un šo izmaksu ieguvumi ir rūpīgi jāaprēķina un jāanalizē. Lai aprēķinātu efektivitāti, tiek izmantoti šādi koeficienti:

 ieguldījumu atdeve (ROI);

 kopējās īpašumtiesību izmaksas (TCO);

 Izmaksu un ieguvumu analīze.

Šīs attiecības nav neatkarīgas — IA un izmaksu efektivitāte tiek aprēķināta, pamatojoties uz sistēmas kopējām īpašumtiesību izmaksām. Tajā pašā laikā kopējo īpašuma izmaksu aprēķins, nesalīdzinot citus parametrus, nevar sniegt priekšstatu par sistēmas izmantošanas iespējamību: jo vairāk lietotāju strādā vienā sistēmā un jo sarežģītāki ir sistēmas pamatā esošie biznesa procesi. , jo lielākas būs kopējās īpašuma izmaksas, taču arī ieguvumi no šādas sistēmas, kas nodrošina vienotu informācijas telpu, būs nenoliedzami augstāki.

Atkarībā no uzņēmuma iekšējām prasībām uzņēmums var izvēlēties savus darbības rādītājus. Šajā rakstā mēs centīsimies atspoguļot faktorus, kas jāņem vērā, aprēķinot nepieciešamos efektivitātes koeficientus.

Galvenie dzinējspēki erp sistēmas ieviešanas uzsākšanai

Kā liecina pasaules prakse, lielie uzņēmumi maina savu datoru vadības sistēmu, vai arī pāriet uz principiāli jaunu sistēmas versiju ik pēc 5 gadiem. Tas ir saistīts ar dažādiem faktoriem.

Jūsu biznesa procesu pārskatīšana

Uzņēmuma stratēģisko mērķu maiņa;

Palielināta konkurence tirgū;

Darbinieku kompetences paaugstināšana un vajadzību izpratnes palielināšana uzņēmumā;

Nepieciešamība ieviest modernas datororientētas pārvaldības tehnoloģijas, piemēram, ražošanas resursu plānošanu (MRP II), tieši laikā (JIT), piegādes ķēdes pārvaldību (SCM), klientu attiecību pārvaldību (CRM), darbību balstītu izmaksu aprēķināšanu (ABC) ) un tā tālāk.

Esošās sistēmas novecošana

Pāreja uz jaunas aparatūras platformas izmantošanu;

Pāreja uz modernas sistēmas programmatūras lietošanu;

Esošā sistēma nevar nodrošināt veiktspējas prasības: uzglabājamās informācijas apjoma, darījumu apstrādes ātruma utt.

Pāreja uz jauno informācijas tehnoloģiju izmantošanu

2 vai 3 līmeņu klienta-servera arhitektūra;

Atbalsts attālām klientu vietnēm, izmantojot internetu;

Pašapkalpošanās sistēmu ieviešana partneriem un klientiem: B2B, B2C sistēmas;

Nepieciešamība pēc integrācijas ar dažādām biroja lietojumprogrammām.

Tajā pašā laikā analīzei ir ļoti svarīgi, lai uzņēmums ne tikai analizētu funkcionālās un tehnoloģiskās priekšrocības, ko uzņēmumam sniedz ERP sistēma, bet arī salīdzinātu šīs priekšrocības ar uzņēmuma stratēģiskās attīstības prasībām. Iespējamo zaudējumu (alternatīvo izmaksu) aprēķināšanas uzdevums no ieviešanas projekta neīstenošanas ir saistīts ar zaudējumu aprēķināšanu no uzņēmuma stratēģisko un/vai taktisko biznesa plānu nesasniegšanas.

Izmantojot " 1C:ERP» Jūsu uzņēmumā Jūs saņemat visaptverošu vadības informācijas sistēmu, kas nodrošinās savlaicīgu vadības lēmumu pieņemšanu, biznesa procesu caurskatāmību un uzņēmuma, atsevišķu struktūrvienību un personāla efektivitātes novērtēšanu. Konkurences priekšrocību pieauguma un ekonomiskā efekta procentuālie rādītāji no ERP risinājumu ieviešanas platformā 1C:Enterprise 8 ir parādīti zemāk.

ERP risinājumu ieviešanas ekonomiskais efekts platformā 1C:Enterprise 8

Pēc sistēmas ieviešanas savos ekonomiskās efektivitātes rādītājos dalījās vairāk nekā 100 uzņēmumu no rūpniecības, būvniecības un tirdzniecības sfērām. 1C:ERP uzņēmuma vadība 2».

Ja jūsu uzdevums ir netipisks un prasa jaunas nestandarta pieejas, mūsu analītiķi veiks nepieciešamās pārbaudes, piedāvās risinājumus un izstrādās tehniskās specifikācijas. Mēs esam gatavi realizēt jūsu trakākās idejas.

Lai izlemtu par nepieciešamību ieviest ERP sistēmu, parasti ir nepieciešams iepriekšējs ekonomiskā efekta novērtējums, kas tiks iegūts šīs ieviešanas rezultātā. Tā kā kvantitatīvo novērtējumu ir diezgan grūti noteikt, eksperti cenšas ar to pamatot nepieciešamību pēc turpmāka projekta ieviešanas. ERPšādas kvalitātes īpašības:

• uzņēmējdarbības caurskatāmības palielināšana;
• pieņemto vadības lēmumu kvalitātes uzlabošana;
• atskaites sagatavošanas laika samazināšana.< /li>

Tāpat daudzas organizācijas neuzskata par nepieciešamu sagatavot biznesa pamatojumu, kas satur ERP sistēmas ieviešanas ekonomisko pamatojumu, uzskatot, ka tas jau ir acīmredzams. Tiek izmantoti šādi argumenti:

• Jau sen zināms, ka ERP sistēmas izmantošana padara uzņēmuma darbību efektīvāku – tam nav nepieciešami pierādījumi;
• ERP ieviešana ir liela mēroga projekts, kas ietekmēs visas uzņēmuma nodaļas;
• organizācijai jāsakārto lietas un jānomaina izmantotās novecojušās vienotās ERP sistēmas;
• īstenošanas budžets tik un tā jau ir piešķirts.

Nepieciešamība pēc biznesa pamatojuma veiksmīgai ERP sistēmu ieviešanai

• Iepriekšējs efektivitātes novērtējums ļauj aprēķināt budžetu nākotnes projektam un reāli novērtēt visus resursus, kas būs nepieciešami tā īstenošanai.
• Ja ERP ieviešanas projekta īstenošanā iesaistītā komanda skaidri neizpratīs, kādi mērķi jāsasniedz, ieviešot sistēmu, daudzi no tiem neatspoguļosies programmas funkcionalitātē un dizainā, kā arī pieejā organizēšanai. pats projekts.
• Ieviešanas rezultāta ekonomiskais novērtējums ļaus labāk iztēloties iespējamos riskus un noteikt precīzus darbības rādītājus – KPI.

Pieaugoša uzmanība projekta mērķiem garantē tā panākumus un turpmāku efektīvu biznesa vadību.

Tipiski rādītāji IT projekta ekonomiskā efekta novērtēšanai:

• neto pašreizējā vērtība (NPV)
• iekšējā atdeves likme (IRR)
• atmaksāšanās periods
• diskontētās naudas plūsmas aprēķins

ERP sistēmu ieviešanas ekonomiskais efekts

• Ieņēmumu pieaugums (nevar precīzi aprēķināt)
• Izmaksu samazināšana (novērtēts diezgan precīzi)

Pēc ERP ieviešanas samazināto izmaksu veidi un ekonomiskā efekta aprēķināšanas parametri

Algu izmaksas tiek samazinātas, jo:

• vispārējs visu darbību pabeigšanas laika samazinājums;
• datu ievades funkciju un atskaišu sagatavošanas dublēšanās novēršana;
• ātrāka datu pārbaude un kļūdu labošana;
• samazinot dokumentu saskaņošanai un apstiprināšanai nepieciešamo laiku;
• samazinot uzņēmuma speciālistu veikto individuālo sistēmu modifikācijas un administrēšanas laiku.

• dublikātu ziņošanas un datu ievades vietu skaits;
• manuālai saskaņošanai, saskaņošanai un kļūdu labošanai faktiski patērētā laika novērtējums;
• vidējās darba stundas izmaksas vai algu fonda lielums darbinieku izteiksmē;
• atbrīvoto stundu vai darbinieku skaits – FTE.

Programmatūras izmaksas tiek samazinātas, pateicoties:

• atteikums licencēt dažādas lietojumprogrammas no atsevišķiem izstrādātājiem.

• pastāvīgās izmaksas atsevišķu programmu licenču iegūšanai.

Aparatūras izmaksas tiek samazinātas par:

• nepieciešamā servera aprīkojuma apjoma samazināšana.

Parametri ekonomiskā efekta noteikšanai:

• Bezmaksas serveru skaits;
• Atsevišķa servera cena;
• Serveru aprīkojuma uzturēšanas izmaksas.

Trūkumu un ļaunprātīgu izmantošanu samazina, jo:

• samazināt līdzekļu neatbilstošu izlietojumu;
• deficīta un zādzību samazināšana pastiprinātas kontroles dēļ.

Parametri ekonomiskā efekta noteikšanai:

• inventarizācijas procesā konstatēto iztrūkumu novērtējums reālajā vērtībā;
• bez nepieciešamās atļaujas veikto maksājumu skaits un summa.

Naudas sodi un sodi kļūst mazāki šādu iemeslu dēļ:

• Kļūdu pārskatos un nepareizas dokumentu noformēšanas gadījumu samazināšana.

Parametri ekonomiskā efekta noteikšanai:

• samaksātie naudas sodi un soda naudas;
• nodokļu strīdu risināšanas izmaksas.

Audita izmaksas tiek samazinātas, jo:

• samazināt laiku, kas nepieciešams revīzijas procedūru pabeigšanai;
• audita risku samazināšana.

Parametri ekonomiskā efekta noteikšanai:

• auditu laiks;
• auditoru speciālistu skaits;
• revīzijas darbinieka vidējā stundas samaksa.

Ārējo tehniskā atbalsta pakalpojumu izmaksas tiek samazinātas, jo:

• Samazina nepieciešamību atbalstīt un ieviest atsevišķas programmas no dažādiem piegādātājiem.

Parametrs ekonomiskās ietekmes noteikšanai:

• Ārējā tehniskā atbalsta cena pēc izmantotās lietojumprogrammas.

ERP sistēma kā biznesa efektivitātes paaugstināšanas faktors

Papildus pašas uzņēmuma resursu vadības sistēmas funkciju izmantošanai izmaksu samazināšana un uzņēmuma ienākumu palielināšana notiek arī pateicoties veiksmīgai biznesa procesu reorganizācijai un kontroles stiprināšanai.

Visvairāk ekonomiskais efekts būs jūtams tad, kad ieviestā ERP sistēma tiks izmantota maksimāli efektīvi. ERP ir vissvarīgākais faktors pozitīvām izmaiņām un uzlabojumiem uzņēmuma darbībā, ļaujot tam sasniegt spēcīgu ekonomisko efektu.

• Izvērtējot automatizācijas apjomu un tās nepieciešamību, ir jānosaka, kādiem nolūkiem sistēmas funkcionalitāte tiks izmantota un kādi uzdevumi tai būtu jārisina.
• Kvantitatīvs darbības novērtējums ir nepieciešams, nosakot standarta funkcionalitātes uzlabojumus - lēmumus par uzlabojumiem, biznesa iesaistes noteikšanu un nepieciešamo funkciju detalizētu aprakstu.
• Projekta efektivitātes kvalitatīvie un kvantitatīvie rādītāji ir pastāvīgi jāuzrauga, lai tos izmantotu projektu vadībai un ERP sistēmas ieviešanas efektivitātes novērtēšanai.